你该与员工靠多近？

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1、你该与员工靠多近？现代办公室好比一个家庭，蕴含着其所有的和谐与不睦之处。因此，员工的个人生活问题至关重要。作为经理，你要使员工感到既安全又独立，既得到信任又不感压抑，既可以提出个人问题也不怕生活受到干扰。日益引起关注。如果把经理人对个人生活的态度看作一个连续统一体，其含括的范围很宽。有些人过于干涉员工的事务以致令员工感到隐私权受到威胁（这种人最极端的例子是打听极为隐私的问题，甚至*别人的或搜查字纸篓）。而另一些人高高在上、远离员工，使员工感到自己与其说是血有肉的共事者，还不如说更象机械人（在这种环境中，

2、员工的问题将不断恶化，直到已无法补救了才来一次总爆发）。"员工及其个人生活问题现已引起日益的关注，"纽约peoplemanagementinc.（编者译：员工管理公司）副总裁兼人力资源部主任rhondasteeg（朗达）说，"当今的生活日益复杂，经理人越来越有理由要介入和干预员工个人的问题。"心理学家robertrosen（罗森）是美国华盛顿特区一家叫healthpaniesgroup（编者译：健康企业集团）的管理顾问公司主要负责人。他认为这个问题当属员工和企业之间互动方式发生显著变化的一部分。他说："

3、企业需要员工对自己的行为担负更多的责任，以便成为企业的活跃伙伴。同时，企业必须在效率管理上担负更多职责，这也许意味着他们不得不更加留意与员工的关系。"罗森认为，与这种势头相对，个人在社会中得到越来越大的权力和授权赋能。他说："员工愈加敢做敢为，更不愿盲从权威。locAlhOsT"因而，当管理层想介入员工个人生活领域时，员工一旦觉得有失公允，就会有意无意地予以报复。反之亦然。业绩问题。许多具体领域都存在这些问题：个人健康资料事关企业的福利项目时，谁可以接触这些资料？谁来监控电脑文档或能进入私人办公室？员工

4、无视危险去吸烟、不系安全带驾车、高空弹跳，该怎么办？罗森说："最终，我认为，要是关系到业绩，上级就有权在监督员工的工作。但工作之外做什么，就是员工的事了。在企业内他们必须是成熟的业务伙伴，并明白公司对他们的期望是出于合理的业务原因。"也有人认为管理层与员工应保持一定距离，时代周刊（time）亚洲版的督印人johnmar（约翰）就是其中一名。他说："只要不影响业绩，我认为一名好经理并不需要对员工的个人生活了解很深。这种事应知道的少之又少。以我的经验，人们很擅长处理这些事，经理人不须介入员工个人生活。至于那

5、些人人都能碰到的风风雨雨，也就听其自然。"约翰接着又说道，现在，几乎所有企业的竞争力比以往任何时候更着重于精英人才。"最要紧的是工作业绩，而不是你的工作风格、背景或家庭。"adamgardner（加德纳）对此表示同意，但是他的做法截然不同。加德纳是生气勃勃的moreballsthanmost（编者译：摩尔波公司）的合伙创始人。他说："我最爱管员工的闲事，这不仅是我的天性，而且我还认为这是我接近员工的一种有效方式。我想了解他们的家庭生活、室友、亲戚、家庭等，样样我都想知道。"这种个人接触，从加德纳个人比较

6、年轻（刚30出头）及他年轻的员工队伍（仅有4个员工超过30岁）中略见一斑。他鼓励有意加盟公司的员工同父母商量是否加入，而且他会与前来看望子女的父母亲共进午餐。他说："这样做对员工来说意味深长，这也使他们的父母对公司有个好印象。"谈到个人生活问题时，通常哪些问题会唱重头戏？人们立时想到的当然是婚姻、约会习惯等。但是，经理要不要去了解员工的*信仰、宗教活动、约会经历和驾驶记录？私人记录也不例外吗？如果不影响生产率，回答可能是否定的。一家大报的主编发现，涉及健康问题时需要步步为营。她说:"如果某人一周内三天两

7、头去看病，我就必须找出事件的原因，因为他的工作没完成。我讨厌去问，有时这个问题令人尴尬，员工谈到这个问题时也感到窘迫。但是我的工作通常取决于他们的业绩，因而我不得不问一些可能侵犯隐私的问题。培养敏感度。员工管理公司的朗达认为，经理必须培养对员工问题的敏感度，同时也要清楚何时寻求专家帮助。她说："身旁有个协助员工计划很重要。"但她警告说，只要越雷池一步，那你可能会惹上官司。一些经理同意，营造开放式办公文化后就不存在侵犯个人隐私的问题了。banyschwartz（施瓦茨）在纽约经营一家有12名员工的公共关系

8、代理机构。他说："在这么小的办公室里，我和员工之间根本没有隔阂。他们随时可以来征求关于他们个人事情的建议。但你必须掌握好分寸，保持距离不要靠得太近。要意识到这是个人私事，但不要穷根究底。"独立会议策划人bonniewallsh（邦尼）说："让员工感到他们可以找你帮忙，这非常重要。尊重隐私权是一项宝贵的资产。如果你有志于此，他们会更加投入地工作。如今你投之以桃，将来他们很可能在工作上报你以梨。"加德纳坚持认为，如果问得唐突，应该允许员工避而不