第六章 公司层战略ppt课件.ppt

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1、第六章公司层战略本章纲要第一节发展性战略第二节企业进入新业务的途径第三节退出性战略巨人集团第一节发展性战略专业化战略一体化战略多元化战略维持性战略国际化战略一、专业化战略专业化战略——企业把全部或绝大部分资源集中使用于最能利用自己优势的某项业务，力求取得在该业务的最优业绩。（一）专业化战略的实现形式吸引新用户吸引竞争对手的用户增加现有用户对企业产品（服务）的使用量（二）专业化战略的扩展形式（三）专业化战略的理论基础规模经济原理学习曲线原理供求规律原理（四）专业化战略的优缺点1.战略优势在生产技术、市场知名度、对用户要求的敏感性、对市场的了解进行科学管理以求高效益、实现规模效益与经验效

2、益方向目标清楚明确对追加资源要求低、风险小、最能发挥已有能力2.缺点产业生命的推移竞争范围变窄、产业趋势变化需求转向、技术变革、政府政策二、一体化战略一体化战略——企业充分利用自己在产品、技术、市场的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略的类型1.横向一体化战略以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为实现长期目标的途径。增强生产经营能力、扩大市场份额、提高资本利用率、减轻竞争压力、同时不偏离原有的经营范围和核心技术而不会引起管理上太大的困难。2.纵向一体化战略兼并为本企业提供投入物的企业或使用自己产品的企业或是内部自身扩展进入生产自己的投入物或使用自己的产出物的业务领

3、域。分后向一体化和前向一体化。三、多元化战略相关多元化战略不相关多元化战略（一）多元化战略的类型1.相关多元化战略（1）定义相关多元化战略——企业新发展的业务与原有业务具有战略上的适应性，在技术、工艺、销售渠道、市场、管理技巧、产品方面具有共同的或是相近的特点。（2）相关多元化战略实现方式生产与企业原产品类极其相似的产品类扩展利用企业的技术、将现有技术加以改进后用于制造其他产品利用企业的生产能力、提高生产能力利用率充分利用已有的原材料资源收购可以显著提高本企业现有地位的新业务利用企业的商标或信誉收购可以使本企业大大提高经营能力的企业2.不相关多元化战略（1）定义不相关多元化战略——企

4、业新发展的业务与原有业务之间没有战略上的适应性。（2）不相关多元化战略实现方式现金流动量较大但发展机会较少的企业，可以兼并机会较多。但现金流入量较少的企业，实现现金和机会的平衡。具有周期性销售特性的企业，可以兼并或自我形成具有与原企业销售周期相反的业务，以平衡经营周期性负债量较大的企业可以兼并负债较少或不负债的业务以平衡企业的资本结构提高企业的举债能力在企业内形成几个相互无关的业务群而每个业务群内的业务是相关的兼并那些能提供高于目标水平利润量的任何业务（二）多元化战略的优缺点1.优点适应市场变化、稳定企业收益分散经营风险充分利用现有经营资源2.局限易分散力量规模效益差管理难度大定义在

5、企业外部环境约束下企业准备在战略规划期促使资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。特点企业对过去的成绩满意企业过去的战略是成功的企业以过去的产品和服务满足社会外部环境、内部实力决定企业的经营风险小、利于积蓄待发避免发展过快而导致的弊端外部环境不稳定、战略面临着挑战易产生安逸感觉、回避风险四、维持性战略19五、国际化战略（一）跨国企业的产业类型1.多国性产业业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业。例如零售业、保险业。2.全球性产业业务活动具有跨国界影响的产业。例如轿车、计算机、耐用消费品产业。（二）职能活动的地点和合作程度受所在产业类别的影响：1.处于多国性产业的跨国

6、企业——面临的竞争只限于企业所在地而对子公司之间各项职能活动的跨国合作要求较低。2.当产业具有较高的全球性时——需进行全球合作的职能活动量增加而合作程度相应地提高。（三）国际化战略的结构1.国际市场战略决定在全球何处出售产品或服务2.国际制造战略决定企业是否进行海外制造及海外制造地点和规模3.国际产品开发战略利用企业散布在全球各地的资源进行全球设计、工程、测试等产品开发过程的协作而实现资源的全球平衡4.国际产品战略第二节退出性战略榨取战略撤退战略清算战略一、榨取战略调整组织降低成本减少资产收回资产二、撤退战略专营方式退出合同承包方式退出出售部分或全部业务管理者买入资产置换三、清算战略

7、清算意味着出售企业的某些部分但这时出售的基本上是有形资产。清算战略的实施意味着承认经营失败。第三节企业进入新业务的途径并购内部发展新业务合资一、内部发展新业务企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模企业是否有能力克服进入新产业的障碍、有能力抵御产业内其他企业的排斥行动新业务能提供多少利润及现金量二、并购增强市场力量克服行业进入壁垒加快市场进入速度多元化经营采用兼并方式需注意的方面围绕企业的核心能力进行兼并选择合适的兼并对象具备兼并的条件选择恰当的兼并时