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1、质量管理工具--六西格玛黑带成功的关键 6σ黑带成功的关键 成为6σ黑带是极富吸引力的，但在发挥6σ黑带作用方面还存在一些错误认识。有人认为企业存在的每一个问题都是需要黑带解决的问题。实际上日常解决的问题不应该成为6σ计划项目。为黑带而保留的计划项目应该是那些已经试过三、四次去解决它，并且还没有取得成效、或是易反复的问题。 企业领导层的适当支持对于6σ的成功执行是至关重要的。如果没有相应的组织结构去支持黑带的话，员工当中是否有一个6σ黑带对公司来讲并不意味什么。 要想真正成功，黑带需要时间适应新
2、的技能。假如黑带被要求既履行以往的职责又执行新的任务，它就不能被指望高效地行使职责。管理层应仔细筛选那些有重要意义的足够大的计划项目而不是那些大而无用的计划项目，而且应当注意让合适的人制定合适的计划项目。 设置合理的目标也是重要的。有些时候，企业一听到“6σ”就会想到他们立即需要在每一个进程中把失败率降到3.4ppm。这样他们花费巨大努力使用各种方法测量所有的失效率，而没有真正解决任何存在的实际问题。 假如每个问题都易于解决，那么6σ计划项目就没有立项的必要。但是假如员工们陷入一个反映问题而不从根源上
3、加以解决的怪圈，那么可以采用一些6σ方法。聘请一个或更多的6σ培训公司来提供为期一天的介绍，或送一个员工去进行黑带培训而不是20个，能够允许你在跳入一个的6σ计划之前先试一下水深。 甚至一个试验性的运行也会带来很大的变化。即使只培训一个6σ黑带，只要有适当的计划的承诺支持，他将会找到一个方法来大幅度地降低不合格率，到年底还有可能会带来几十万美元的节约。 6σ黑带的领导支持 离开企业管理层的支持，即使最出色的6σ黑带也不能有效地工作。这就是许多公司既进行6σ计划，又指派并培训6σ支持者的原因。 支
4、持者是那些确保各种阻碍都被清除的人，他们的职位处于一个更高的层次上。他们通常是副总裁、总裁和董事。这些人和6σ黑带本身一样重要。因为他们在公司处于更高的位置，他们通过清除在资金、支持、官僚主义等方面6σ黑带们自己无法解决的障碍，使6σ黑带的计划得以顺利地实施。 典型的支持者培训一般仅持续几天，帮助支持者们了解6σ解决问题进程，为他们成为黑带们的领导、顾问和助手的角色做准备。 通常，支持者需在6σ黑带之前进行培训，这样给了他们一个评估公司最需要解决问题的领域的机会，并且提出一份6σ黑带要做的计划项目的列
5、表。支持者是那些选择计划项目的人。假如他们不做那些，而由6σ黑带们来选择它，就不会有良好的效果。 当一个6σ黑带发现计划项目有问题的时候，他会尽力自己排除障碍。如果他无法解决，就需要支持者去排除障碍，千方百计让6σ黑带们继续推行6σ计划。 6σ黑带的最佳人选 不是每个人都会脱颖而出成为6σ黑带的，技术和统计方面的能力只是这种工作要求的一部分。实际上，适合的个性类型比特殊的工作资格或背景更加重要。成为一个所谓的“软”能力的老手，实际上比成为数字和统计上的高手更为重要。 6σ黑带培训机构发现：最佳的
6、6σ黑带人选应是工作在生产线上的技师。尽管他没有学士学位，并且也不熟悉计算机，但是他有着良好的人员基础，这些人会帮助他。在生产小组中他是很受尊重的，他有着广泛的关系网。他是一个积极的人，很容易进行合作。假如他被任何的统计方法或理论所困扰，他会主动请求帮助并不因此而局促不安。因此，他比同组的人更应该脱颖而出。部分其他学员，他们确实在数理统计方面很出色，但却得度过一段艰苦的时光，因为他们没有群众基础。6结论 6σ计划已成为世界先进企业获得卓越质量的有利武器，6σ黑带则是能够灵活使用这一武器的大师。当前还没有
7、资料表明我国有企业推行6σ计划，这与企业中缺乏6σ黑带有着很大的关系。因此，如何开展6σ黑带培训教育、如何培养我国的6σ黑带选手，已是我国企业必须认真思考并加以解决的问题。 黑带计划的实施与效果 在推动黑带计划方面,尽管不同公司做法不同,根据笔者在摩托罗拉培养黑带的体会,感到成功地推动黑带计划过程中,以下几点是至关重要的： 1.管理层的支持与推动。正如ISO一样,没有管理层的支持与参与,黑带计划无法真正取得效果。GE的董事会主席JackWelch在推动黑带计划时曾讲过,管理层必须以非常的毅力去推动
8、。GE要求管理层首先要成为黑带。JackWelch告诉的经理们,如果他们不能为成黑带,在GE就没有前途。和柯达公司为了推动黑带计划,除工程师的黑带计划外,还建立了管理层黑带计划。通过对管理层的培训,能够使管理层和工程师在解决质量问题上有共同语言,也便于管理层考核工程师的工作。管理层应经常评审黑带做的项目,发现并培养黑带。 2.着眼于应用。黑带计划并非只是培训,更重要的是应用,并且用财务指标衡量黑带所完成的项目带来的收益。作为
