绩效管理操作实务-讲解版ppt课件.ppt

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1、绩效管理操作实务培训讲师：张文伟二0一一年四月二日目录1、用心理解绩效管理2、绩效管理操作九步法4、绩效管理制度制订与宣导5、现场互动与学员问答3、绩效实施实战问题及解决第一讲用心理解绩效管理重点：什么是绩效管理绩效管理五大前提绩效管理的程序与步骤什么是绩效管理绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟通、结果运用的双向沟通绩效循环过程。从而激励下属，并帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。辅导改进绩效计划绩效考核反馈、面谈结果运用绩效管理的五大前提企业文化管理基础行业特点薪酬现状人员现状企业性质人际关系附加条件绩效管理的程序与步骤战略分

2、析绩效考核绩效面谈绩效改进结果运用考核实施组织调整流程优化过程辅导制度体系绩效计划指标设计目标设定公司目标分解部门目标分解第二讲绩效管理操作九步法重点：理念先行，技术在后解析战略及年度经营计划依据年度目标制订战略地图用价值树法对进行目标分解建立纵向与横向目标体系设计科学合理的考核绩效指标不可缺少的绩效反馈与面谈PDCA，持续对下属进行改进正确运用绩效考核结果制订适合企情的绩效管理制度第一步：理念先行，技术在后让绩效管理为战略助力全员推行全面绩效管理绩效管理让我们越来越轻松自我管理、自我超越、自我成长领导者高层管理者中层管理者员工第二步：解析战略及年度经营计划高

3、利润产品目标市场整体计划现状分析总体目标经营构想第三步：依据年度目标制订战略地图战略发展目标文化价值观愿景建立并持续优化流程和制度全面提升员的能力对行业的研究和把握新产品开发数量营销网络建设提升公司的可持续性发展加强部门间的协调加强制度建设加强人才队伍建设获取最大资产收益流程的建立与优化提高市场占有率提升客户的满意度周转频次加强技术创新提升管理运作效率关注财务收益增加销售收入全面提升服务意识提升品牌影响力财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面现场演练：本部门/分子公司战略地图设计第四步：用价值树法对目标进行有效分解1.11.31.21.2.11.2.21.

4、2.31.2.1.11.2.1.11.2.1.1目标展示：某公司各部门目标分解现场演练：本部门/分子公司目标分解第五步：建立纵向与横向目标体系同级职位直接下属直接上司相关部门相关部门本职位问题：某些目标不是由某一两个部门所能承担的，其责任如何划分？第六步：设计科学合理的考核绩效指标KPI指标任务/流程类能力素质类项目类第一部分KPI指标设计部分分享：年度经营计划类KPI指标设计分享：目标分解过程中的KPI指标1经营总收入2纯利润3费用回收率4自有物业出租率5业务费用按营业收入6佣金按总成本演练：职能类KPI考核指标设计岗位基本信息岗位名称人力资源经理岗位编号M

5、IJ－001重要性职责要项职责具体描述1制度建设根据本公司发展规划，提出岗位设置和改进建议方案，构建高效的组织管理体系；组织制定各项人力资源管理制度并监督实施，不断完善人力资源管理体系；3招聘管理审核各用人部门的招聘需求，监督员工招聘与面试计划的实施，保证及时提供合格后备人才定期组织评估全行人力资源的使用状况，优化配置公司的人力资源。4培训开发定期指导开展员工培训需求调查，审核培训预算与计划并监督实施，保证培训工作顺利开展组织评估培训效果，审核员工职业发展计划，确保员工职业发展通道的顺畅。练习：找出每个KPI指标的关键绩效因素回家及时率业务总收入指标设定公式指

6、标设定标准+反选口诀+指标设定标准时间及时性说明时数成本降低率金额数量计划完成率次数质量成效性达标率服务安全上级交办指标设定示例使用精确的，描述性语言2007年度完成销售任务3个亿使用积极的动词增加、提升、完成、实现等明确有衡量标准降低10%的运营成本不允许使用形容词例如：了解、认识、熟悉等复杂，模糊的衡量标准“把部门固定花费控制在预算之内”正确错误指标要点：1、要什么考什么2、能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化3、员工达成一致4、具有一定的挑战性指标要点：有理由、产生绩效、提升能力演练：8+1法建立KPI绩效指标库指标定义计算公式指标权重考核周

7、期考核标准数据来源要点说明目标值相关表单第二部分流程化考核指标流程化考核施工报建骏工验收选址审查规划报建图审批实工图设计第三部分任务类考核指标演练：任务类考核指标设计序号工作内容计划完成时间分值实际完成情况备注12345分享：KPI指标不可能面面俱到，而部门工作中许多琐碎及不可能设为指标，仅用指标来评价是否太偏颇第四部分能力素质类考核指标演练：能力素质类考核指标设计服务意识公关能力沟通能力专业知识协调能力团队合作第七步：不可缺少的绩效反馈、辅导与面谈绩效改进绩效计划绩效反馈过程辅导结果运用1、绩效计划沟通考核者与被考核者就双方应达成的绩效目标进行沟

8、通和确认而订立的正式书面协议。序号考核