将人与业务绩效联系起来.pdf

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1、将人与业务绩效联系起来将人与业务绩效联系起来全体大会MichaelKeppler康博勤RobertCho2003年9月8日讨论议题■业务环境–3个现实■将人与业务绩效挂钩■案例分享■成功要素1业务环境-3个现实现实#1■固定奖励现金正逐步减少■对加薪预算越来越严格的控制■奖金来源从预算方式转变为自筹资金的方式■因此带来的后果■传统人人有份的平均主义奖励方法不再适用■各公司被迫细分并拉开员工间的差异■各机构不断降低固定奖励的成分，为高绩效的人员提供可变的绩效驱动奖励3现实#2■人力资源部门面临着在激励投资不断缩减的情况下进一步提高投资回报率的压力■因此

2、而带来的后果■提高投资回报率要求向能够产生最高回报的项目投资■对于人员资产，这意味着对组织绩效具有最大潜在影响（关键任务角色）和贡献最大的人员（优秀绩效人员）的投资■这要求各组织要有对绩效进行确认、区分与奖励的工具（即管理绩效）4现实#3■所有这些变化都将“可接受的”奖励等级的风险转化到员工身上■因此，随着员工承担更多的“风险”，他们将要求更高的控制权■个人绩效将比过去更大地成为奖励的决定性因素（迫使各组织确保个人绩效与关键业务驱动因素相协调）■员工需要使用工具帮助他们做出更大的贡献（即目标一致性的培训和绩效反馈手段等）5管理人员最希望如何改变其HR

3、系统，以促进业务绩效的提高通过改变奖励方案使薪酬与绩效更密切地挂钩35%引入工具为员工提供及时反馈并支持更好的决策30%改变奖励组合；提高与公司绩效挂14%钩的奖励比例改进招聘和培训流程，以弥补关键的技能差距12%不确定9%(6ABC公司中低、中、高绩效员工的实际奖励分布专业人员低$57.85$60.5799%中$57.85$61.09100%高$57.85$61.50101%经理低$98.40$111.4399%中$98.40$112.47100%高$98.40$112.96100%管理层低$141.23$178.2699%中$141.23$179

4、.42100%高$141.23$182.30101%平均工资平均加薪额度平均奖励额度7敬业的员工带来业务绩效成果30%28%26%24%22%在敬业水平改变5%、10%、15%的情况下，运作利润20%18%的变化16%1yearsalesgrowth14%12%10%LOW12345HIGHEngagementIndexScore58.0%58.8%57.2%74%56.4%72%70%68%对于营业额在66%COGSas%ofrevenue31.4亿的公司，64%62%该数字LOW12345HIGHEngagementIndexScore为25,0

5、00,00027%NOTE:Employeeengagementstronglycorrelatedtointentiontostay25%当前5%10%15%23%员工敬业水平变化的百分数SG&Aas%ofrevenue21%19%1234LOWHIGHIntenttoStay资料来源：TowersPerrin的人才报告–当今公司员工队伍的新现实8当然，实现这种程度的员工敬业水平还有一些障碍...不了解战略不了解战略不了解业务基础不了解业务基础与股东的距离与股东的距离无意义的绩效反馈无意义的绩效反馈业务绩效中没有财务结业务绩效中没有财务结缺乏持续的

6、巩固缺乏持续的巩固果指标果指标报酬与绩效之间缺乏协调报酬与绩效之间缺乏协调运作决策和价值驱动因素之间缺乏联系运作决策和价值驱动因素之间缺乏联系9许多组织都面临着执行业务战略时的同样障碍：战略障碍员工中只有5%的人了解业务战略人的障碍管理障碍9/10的公司未能成功85%的行政管理人员每只有25%的经理真正获地执行公司战略个月讨论战略的时间不得与战略相关的激励到一小时60%的组织未将预算和战略挂钩平衡计分卡Dr.RobertKaplan资源障碍©1999TheBalancedScorecardCollaborative,Inc.Allrightsrese

7、rved.10全球最佳实践将人员与业务成绩挂钩部门/职能的价值联系有助于确定股东价值驱动因素的绩效管理流程优先次序关键客户/潜在客户走访PerformanceManagementProcess直邮业务部公司使命确定数据和评测方法最终确定客户满意度的基本要素评测方法客户需求的了解/知识利用技术能力退货与返工企业价格竞争力客户满意度CustomerSatisfaction客户价值战略分部目标准确性产品/服务质量帐户管理执行职能部门收益的评测/交流创造性和创新性客户满意度提高解决方案业务驱动因素客户服务支持与响应能力交货预测准确性交货及时开展业务的基础产品

8、可用性与提前期员工目标与报酬挂钩灵活性资源可用性目标设定架构包括总体、个人和团队目标目标设定流程：企业平衡计