薪酬方案设计与薪酬管理

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1、薪酬方案设计与薪酬管理WWW.WATSONWYATT.COM华信惠悦咨询公司第一部分薪酬概述1、高承诺的员工产生忠诚的顾客，驱动业绩成长和利润2、薪酬体系的重要性n服务于公司战略n培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才n提高员工的满意度3、薪酬的本质薪酬的本质：服务于公司战略，反映公司价值观，通过合理的体系设计，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才。由于股东和员工之间的委托代理关系和信息非对称现象的存在，委托人和代理人均面临一定风险：u委托人：面临代理人道德风险，代理人不履行契约使货币资本回报最大化，使委托人利益受损。u代理人：面临委托人（货币资本

2、）可能的逆向选择，低估人力资本价值，致使双方利益均受损。道德风险的规避思路：u委托人通过进行科学的分配机制设计，确保代理人愿意接受合同，且代理人接受合同后预期利润至少不低于拒绝合同的利润，即实现激励相容约束；委托人通过进行科学的分配机制设计，使代理人一旦接受合同后，履行合同是其最优选择。即：通过科学的分配机制设计，使代理人自愿选择能同时满足委托人和代理人利益最大化的努力水平。逆向选择行为的规避思路：u1、信号甄别模型：通过合同设计，确保高素质劳动者选择高回报合同，低素质劳动者选择低回报合同。u2、效率工资理论：通过科学的可变薪酬设计，吸引高能力企业家和高素质的劳

3、动者。第一种思路确保劳动者谨慎选择合同类型，第二种思路确保吸引更多高素质人力资本。4、薪酬哲学的四大要素（1）岗位价值：岗位价值指在企业内的相对重要性，应直接与其薪酬水平相联系（2）市场定位：相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪酬水平（3）总体绩效：员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来制定，而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来（4）能力素质：能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素，其直接与企业竞争力相关，因而也须与薪酬挂钩5、激励的三个基本维度6、广义的薪酬内容广义薪资因素的影响薪酬对员工的影响薪酬组

4、成要素吸引激励保留基本工资高高中员工福利低中低特殊津贴低中低短期激励高中高长期激励中高中典型的薪酬体系职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构以市场和所完成的工作为基础以市场和经过认证的技能为基础以市场和能力开发为基础价值评价对象报酬要素（计点法）技能模块能力价值的量化报酬要素技能水平能力水平转换方法赋予反映薪酬结构点值技能认证及市场定价能力认证及市场定价薪酬提升职位晋升技能的获得能力的开发管理者关注点员工与工作的匹配晋升与配置通过薪酬和预算控制成本有效地利用技能提供培训通过培训、认证和工作安排控制成本确保能力能够带来价值增值提供能力开发机会认证和安排控制成

5、本员工的关注点寻求晋升以增加个人收入寻求技能提高以增加个人收入寻求能力改善以增加个人收入程序职位分析职位评价薪酬调查技能分析技能认证薪酬调查能力分析能力认证薪酬调查优点清晰的期望进步的感觉据完成工作价值支付酬持续性学习灵活性人员精简持续学习灵活性水平流动缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足问题潜在的官僚主义对成本控制能力要求较高潜在的官僚主义对成本控制能力要求较高7、三种薪酬模型的比较　高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高优点激励性很

6、强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰8、影响薪酬的因素9、组织文化与薪酬构成薪酬组织文化的类型构成职能型文化流程型文化时间型文化网络型文化基本标准化的薪酬等级范围较宽的薪酬等级范围很宽的薪酬等级唯一的薪酬等级薪酬适中的基本薪酬基本薪酬的低浮动性基本薪酬的高浮动性基本薪酬的高浮动性个人奖励有限使用奖励，每年支付一次广泛运用奖励，中期支付奖励使用适中，项目成功后支付较少使用奖励，风险计划完成之后支付团队奖励认可卓越的成功收益分享群体/

7、团队奖励项目利润分享风险计划利润分享关键能力赋予个人进入项目以及分享利润的资格其他报酬构成能力薪酬技能薪酬能力薪酬技能薪酬能力薪酬第二部分薪酬设计的理念1、战略薪酬管理系统的搭建框架2、策略性的薪酬管理系统3、薪酬体系设计整体思路4、成功的激励薪酬的主要特征激励性•抓住员工的注意力•员工理解他们的工作和团队•员工相信他们通过额外的努力就会有回报公平•目标是公平和可以实现的•团队内部和团队之间遵守统一的规则•同高管人员的薪酬相联系舒展性•超越岗位的要求•面向目标的持续的改善与业务相连•业绩考核关注关键的指标体系适合•同业务战略和企业文化相联系•强调员工的投入不断发

8、展•管理人员掌握激励体系