绩效面谈与辅导技巧.ppt

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1、绩效面谈与辅导技巧课前说明本次课程将以案例的探讨与说明为教学方法。由于课程时间的设置，教材的内容将主要用以提供参考与协助学员案例讨论，讲授将做重点阐明，不会全盘论述。绩效管理介绍Agenda-1管理及领导的转变过去方式现代方式直接监管间接监管指导设定价值/目标限制表现激励员工个人团队绩效管理系统组织愿景核心价值观主要绩效指标经营策略个人目标/行动计划绩效追踪/指导回馈绩效提升/发展计划不定期绩效评核/定期评核组织发展薪资架构职位说明书职级系统训练计划/知识/技能/态度生涯发展/升迁轮调/教育训练/谘商辅导薪资福利/薪资调整持

2、续评估年度经营目标部门目标/行动计划组织设计绩效管理的目的人事管理人力发展企业策略调薪升迁奖金人员优化优点应改进之处可发展之处列出需要结果列出行为方式列出员工特质发展衡量机制塑造企业文化绩效管理的四个原则评估什么，就得到什么结果(Yougetwhatyoumeasure.)。告知员工，公司重视什么(Whatweemphasize?)。让员工知道公司鼓励何种行为(Whatbehaviorwillbeencouraged?)。不再仅强调员工作哪些事(whattheydo!)，更强调要做到何种程度(Howwelltheydo!)绩

3、效管理的两个重点Process过程Attitude态度Behavior行为Competency职能Result成果Direction方向Goal目标Indicators指标CompetencyManagement职能管理TrainingAdministration训练CareerPlanning职涯规划SuccessionPlanning接班人计划Recruitment招募绩效考核的双重涵意绩效考核对现行工作绩效的考核对未来潜能与负担职责的考核绩效考核：通常指是指一套正式、结构化的制度，用来衡量、评核员工工作有关的特性、行为

4、及结果绩效考核的基本原则策略一致性考核内容必须与组织的目标结合效度考核结果必须与实际的表现关联信度不同时间、人的考核应有一致性可接受性考核系统能被使用者所接受明确性考核系统应给予员工明确的指标绩效面谈技巧Agenda-2绩效评估的客观性每位被评估者都希望被客观的评核！只要是人的行为观察，就无法完全客观！主观客观印象判断比例数字步骤一选定绩效指标检核年初双方订定之绩效指标如无订定之指标，则需选择评估指标确认评估指标之方向性、策略性与客观性步骤二回想互动经验根据过去互动经验,回想被评估者有没有对问题及处理问题的相关事件(Even

5、t)步骤三套用STAR模式S=Situation当时背景与状况如何?T=Task被评估者担负任务为何?A=Action被评估者采取哪些行动?做哪些决定?R=Results事情结果如何?绩效评估五大步骤步骤四依循评分原则若状况复杂或紧急,被评估者扮演关键角色,身负成败责任,仍然能够清楚分析与分析各种解决方案,明快处理,结果问题获得圆满解决,则可以给予高分。若S.T.A.R的任何一项或多项的「强度」较弱,例如状况单纯.被评估者只是辅助角色,或结果仅符合标准…等,则给予较低分数。若被评估者没有采取应有行动、采取负面做法,结果不圆满

6、或负面,则给予更低的分数。被评估者在某项职能表现相关行为的次数也会影响评估的分数。例如,时常面临与解决问题者与很少面临与解决问题者的评分当然有所不同。步骤五评定绩效等级例如：5=非常杰出2=需要改进4=超过预期要求1=不令人满意3=达到预期的要求月晕效果：因为某项特质好或坏而影响其它项目的评比刻板印象:受到特定偏差印象影响近因效应:因近期的表现影响整体成绩偏重非绩效因素:忽略实际绩效，而依照年资或职位等非绩效因素评比趋中倾向:不愿或无法区分受评者之差异过宽或过严:避免冲突，对评等标准误解,自己考绩偏低，忽略环境变化对目标达成

7、的影响.绩效评估的盲点案例说明界定员工必须提升的绩效，分析并说明绩效落差之原因，协助员工制定改善方向的技巧。经理的想法：你是公司销售部经理。黄刚是你手下负责苏北地区的销售主管，三年前由其他公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，只是把精力用于发展客户关系，对市场的需求了解不够深入，销售团队的组建也不出色。根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都只是及格。今年，苏北地区突然决定做项目A，你要求他立即组织力量投标，经过几轮奋战，最终拿到了合同。黄刚在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，由于项目A的成功，黄刚的销售

8、业绩达到了130%。但同时，你注意到黄刚在与其他部门合作时，出现一些问题，相关部门抱怨黄刚不能准确提供用户需求，工作计划性薄弱，也不与大家沟通，造成几次方案改动。大家都不喜欢与他合作。另外，由于黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩