持续改善-立即改善,彻底改善,持续改善.doc

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1、持续改善：“改善文化”从改善“意识形态”开始5月4日，在杭州士兰集成电路公司举办了两场“士兰改善故事”KaizenStory小话剧演出活动，获得非常好的反响，作为士兰精益六西格玛倡导者，祝贺并感谢共同的投入，借着这样一种创新的改善案例“自为自编自导自演”演绎方式，谈一点精益改善文化建立与推行的感受。丰田汽车总裁丰田章男的前一任丰田总裁张富士夫曾经简单而准确地阐述持续改善背后的原则：“丰田生产方式的灵魂是持续改善原则……其精髓是工程师、管理人员和流水线工人持续合作使生产任务系统化，及时发现并解决问题使工作变得更加平稳。

2、”客观的说，在中国多数传统企业，倘若老板没有生产运营的实际工作经历，是很难真正了解现场车间的实际情况的，即便到了现场也没法判断真相，更不必说，现在的运营管理者总是想方设法“误导”老板的所见所闻——每一次高层参观或者LineTour，都会事先精心的准备，也就意味着已经失去了日常实际的工作状态。因此，很容易导致了高层的意识与决策，也难以看见现场与目标之间的差异。何谓“精益士兰”、何谓“改善文化”、“如何实现”、“如何改变”、“我们改变什么”、“系统和行为同步转化”、“PSG项目管理与DMAIC如何结合”等等，从而形成企业

3、竞争优势的“精益士兰”运营系统SPS，成为世界级供应商，因为这就是我们的战略目标。反观丰田文化，他们的逻辑起点是根植于一种朴实的“农民文化”。我在《精益之丰田文化和农民文化》一文中写到：丰田的起源员工正是一批农民。国际知名丰田专家、美国密西根大学杰弗瑞·莱克教授（JeffreyK.Liker）在2009年前后给出了一个“雷人”的结论——丰田汽车是个农民，通用汽车是个商人。他认为，在丰田成功模式的核心内容中，有相当大的部分是源于丰田管理层朴实的农民价值观和优秀农民的文化基因，正是丰田对农民优良传统的继承和创新发挥，使得

4、丰田在经历多次危机之后一路成为世界瞩目的卓越企业。而在《丰田模式2001》版本中，丰田公司将其成功管理模式概括为五个核心理念体系：尊重、团队合作、现地现物、持续改善和挑战，从大量的事实案例中诠释了每一条理念的详细内涵，从而揭示了农民基因如何帮助丰田汽车成为一个世界级卓越企业。他们认为世界是复杂多变的，人的作用要远远超出技术。为了抓住每个学习机会，不论小问题的解决或者主要流程项目的优化，丰田提倡员工能够发现问题，然后一起来解决。在任何一家导入精益的企业，倘若高层领导对精益改善没有深刻的认识，结果往往不尽如人意或者以失败

5、而告终。质量大师朱兰博士（JosephM.Juran）说：美国管理的最大的问题是没有把人的智慧给挖掘出来。而精益文化很重要的一点就是员工参与，发掘员工的智慧去帮助公司改善获得更好的结果，因此，如何调动员工的兴趣与意识转变显得尤为重要，不论管理层、中层或者一线员工，要想取得全方面的绩效，唯有营造一种全员自主改善的企业文化。从这方面讲，精益改善从导入试点初见成效之后，要思考如何搭建企业的改善文化。如何搭建“改善文化”呢？精益改善可以从“员工理解和支持”开始做起。这是在士兰集成推进精益六西格玛的过程中获得的一个新体会。而如

6、何让员工更浅易的接受和理解精益，除了培训、现场教育、项目改善、提案等方式，我们不妨可以开拓创新，在形式上转变，通过“现场演出”展示优秀改善案例，分享给更多的人如何通过团队的力量挖掘潜能和获得结果，体现团队合作、SMART目标、数据收集、分析问题、改进方法、问题解决和获得结果，正是基于这样的想法，才策划了上述的“小话剧”演出活动，本着还原实际，尊重实际开展历程，自己参与改善，项目成员自导自演，从而去传达“立即改善、彻底改善和持续改善”的士兰改善文化理念。事实上，演出之前，策划排练期间已经不断有好奇的员工询问，今天的反响

7、恰恰体现了大家的兴趣，从这一点上已经是达到了预期的期望。