持续改善难上难.doc

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1、持续改善难上难？“谁相信世上有那么一种药，吃了一次以后就百病不生，长命百岁呢？”“一天改变不了一个人，一个月也不可以⋯⋯通过坚持，5S才能融入到企业文化中。所以它是一项需要长期坚持的工作，只有起点，没有终点。”2005年6月，正是深圳流火的季节，我迎来了两位来自大西北远征集团的客户。该集团是西北地区的大型国有企业。为了提升现场管理水平，集团从最基础的5S开始着手。一开始，他们大刀阔斧地推行了三个月的5S，现场变化很大，上下都很振奋。三个月活动结束后，成果的维持主要挂靠在企管办负责。两位客人正是远征集团企管办的邓部长和5S工作的具体推行负责人张主任。“那后来出现了什么问题呢？

2、”我当时问他们。“在我们考核的时候，一切都很好；一没有考核时，现场又乱了。”张主任回答。“上次老总带着客人来，兴冲冲叫客人随便打开工具柜看。客人真的打开了，却发现工具柜里工具放得横七竖八，还搁着员工没吃完的面包牛奶！老总和客人都很尴尬。我们自己也在考核中经常发现这样的问题，觉得这样下去不是长久之计，所以就直接飞过来请教了。”邓部长跟着补充。我一一看完了所有的资料，然后问两位客人：“在推行5S的整个过程里面，有没有想过考核、奖惩和管理之间的关系？”在5S的推行过程中，企业很容易陷入一个怪圈，就是全体员工动手，大扫除或者收拾一通后，就认为达到了5S的要求，然后就制定相应的考核、

3、奖惩制度来维持，以为从此可以一劳永逸了。我次日随同两位领导飞到远征集团进行现场调研。调研过程中,最有意思的一次是在现场碰到了一名员工，当我打开工具柜拍照时，他很警惕地跑过来问：“你是哪个部门的？为什么拍我的柜子？”听我解释了是来现场调研时，他很不好意思地咕哝了一句：“平时你们都是星期五才来检查的，今天改了时间也不通知一下。”现场诊断的结果和我初步推测的基本一致，主要存在以下几个问题：一是没有认识到5S是实战的管理技术，在强管（考核和奖惩）之前，应该先理顺（标准化）关系。考核、奖惩是建立在现场管理水平已经提升到一定程度，需要固化维持的基础上的。要使考核、奖惩能够顺利进行，首先

4、就要深入开展彻底的5S活动，充分应用各项5S管理技术，使现场管理水平提升到一定的高度，才能保证后续考核等工作的顺利进行。像工具的放置（见下页图），最早使用的是5S“描形定位法”，描形很简单，但是实际使用、维持却很困难，随着5S工具定位技术的进步，现在基本不使用了。针对描形定位法的弱点，发展了第二代定位技术——“凹槽定位法”；随后又出现了第三代“条隔定位法”，维持就更加容易了。二是没有认识到5S是全员参与的管理活动，仅靠个别职能部门通过考核来维持是不够的。在5S推行初期，远征集团上下一心，全员参与，取得了很好的效果。在维持固化时期，远征集团却仅仅把工作丢给企管办去考核，这十几

5、名工作人员个个身兼数职，而对上万名员工的大厂，具体落实5S工作确实有心无力。最后全公司形成了“前面应战（应付检查），后面备战（提前应对）”的局面，互相通风报信，就像老鼠和猫在游戏。再有就是没有认识到考核制度合理化对实施的重要性，做得好是应该的，做不好就要严厉处罚，打击了所有员工的积极性。其实企业所有的工作，员工做好是应该的，做不好就要受到处罚，从道理上讲好像行得通，实际工作中却会出现很多问题。如果做得好的员工没有得到肯定，他们就会失去继续争取出色表现的动力，只要不被处罚就可以，大家都仅求自保，公司将会怎样呢？针对以上三类问题，我们提出了一系列长效建议，得到了邓部长等公司领导

6、的全面采纳，并且计划用六个月的时间来全面开展5S活动。六个月中，远征集团请我们协助做出各种5S样板，在学习样板的基础上自行全面展开。公司重新设计修订了评价考核制度，以奖为主，以罚为辅，对于5S工作有改善和提高的部门，更是重奖。同时在激励中体现公平，不吃大锅饭，谁投入越多，得到就越多。六个月后，5S管理取得了巨大的成功，员工从原来的抱怨、怀疑、保守的阴影中走了出来，真正感受到了什么才是“爱厂如家”。随着5S推进逐渐深入，公司还要将5S作为企业文化融入到每个员工的心里、每一个动作和操作上。这时的企业文化，是实在的、可操作的，并且得到了完善和升华，同时更给5S的持续推行提供了无所

7、不在的保障。2006年7月，我应邀前往远征集团回访，孙部长和张主任很神秘地问我：“有没有一个长效激励机制，激励每位员工都能自觉执行、提升5S？”“谁相信世上有那么一种药，吃了一次以后就百病不生，长命百岁呢？”我笑着反问。“一天改变不了一个人，一个月也不可以。通过一年的坚持，能够让员工养成意识；通过三年的坚持，能够让员工养成良好的习惯；通过十年的坚持，才能融入到企业文化中。所以5S是一项需要长期坚持的工作，只有起点，没有终点。”我慢慢跟所有领导解释。“那么如何才能长期坚持下去呢？”邓部长又问。我看着他们疑惑的眼神，又