上海通用倚重体系竞争力.pdf

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1、上海通用：倚重“体系竞争力”■本报记者黄海川杨仕省上海报道竞争程度不充分时代的市场赢家固然可贺，但竞争程度充分时代的市场赢家才更具功力，更值得尊敬。２００３年的上海通用汽车有限公司，无疑属于后一类赢家。２００３年，中国汽车市场销售量第一次突破２００万，其中上海通用的销量超过了２０万辆，市场占有量从８．９％增长到９．８％。值得提及的是，君威９万多辆的销量，占到了中高档车市场的三分之一；凯越月均８３００辆的销量超过了宝来，领跑中级车市；赛欧在竞争白热化的经济型轿车市场中宝刀不老，销量继续领先。在国内汽车市

2、场竞争加剧的情况下，上海通用取得这样的业绩实属不易。上海通用２００３年的市场表现成为国内最值得关注的汽车厂商之一。上海通用汽车有限公司总经理陈虹４月１３日在上海接受了本报记者的专访。陈虹认为，市场竞争上的差别并不是很明显，大家都有增长，有的增长多，有的增长少。在国内汽车市场总体快速增长的形势下，如果一家厂商达不到平均增长水平，其市场占有率就会下降。上海通用连续几年保持了比较高速的增长，这才是受关注的根本原因。1/9那么，上海通用连续几年高速增长，究竟凭的是什么？新概念“体系竞争力”《经济观察报》：有人

3、说去年中国汽车工业是“上海通用汽车年”？陈虹：去年国内整个汽车市场的形势都比较好，同比增长超过６７％。上海通用汽车的增长速度相对快一点，比２００２年增长了８１．７％，超过了平均水平十几个点，市场份额从８．９％增长到９．８％，年总销售量超过了２０万辆。上海通用汽车已经连续几年保持高于５０％的高速增长，上海通用汽车在某种程度上已成为国内汽车行业的参照标准，大家比较关注上海通用汽车的发展。《经济观察报》：销量增长那么多，大家都容易理解为你们营销很有一套。上海通用提出一个“体系竞争力”跟其它厂家提出的核心竞争

4、力不同，能不能介绍一下你为什么要提出这个概念，这个概念的形成过程是怎么样的？陈虹：上海通用汽车从成立的一开始，目标就是要成为“国内领先并具有国际竞争力”的汽车企业。我们并不把自己当作是ＯＥＭ的贴牌生产企业，我们关注的是在整个产业链的各个主要环节，并将此作为一个体系去考量整体的竞争力。产业链比较长是汽车行业的特点，汽车行业的特点就是产业链比较长，从产品的开发、零部件的采购、供应链到整个物流，然后制造、营销、服务，还有下游，服务的领域很2/9广。上海通用汽车把提高竞争力的目光不仅仅放在引进车型上，还要关注

5、产业链的各个主要环节。比如产品开发，君威就是非常典型的例子；供应链，要打造自己有竞争力的供应链。现在君威、赛欧及ＧＬ８陆上公务舱的国产化率已经达到６０％以上，质量非常稳定；在制造方面，我们按照通用制造系统同时也结合中国的特点，建立了上海通用汽车的ＧＭＳ精益生产管理系统。在营销和服务网络方面，我们是中国第一家开始品牌营销，第一家推出用户关系管理，我们也是第一家推出诚信二手车的品牌，第一家在汽车售后服务推出别克关怀这样的品牌。这些业务链主要环节全面提升了我们的竞争力。业务链的主要环节也是我们价值链升值的部

6、分，这个也是跟我们一贯的主张一脉相承的——通过快速的学习能力，培养世界级的眼光，创造性地整合国际国内优势资源，把这些优势资源叠加，形成新的优势。我们在业务内的每一个环节当中，都是以世界上最有竞争力的汽车公司作为参照，发挥本地的优势，整合通用全球的优势，全面打造自己的竞争力，使自己能够成为国内领先、并在国际汽车工业竞争中能够占有一席之地的汽车公司。五个环节孰轻孰重？3/9《经济观察报》：我了解到的上海通用汽车“体系竞争力”是营销、制造、工程开发、采购、资本运作五大环节，其中，对于上海通用汽车来说，哪个最

7、重要，哪个最不重要？陈虹：从总体上说，这五大环节都非常重要，因为它们是联系在一起的。当然，可能在某一个阶段，关注的重点可能会有所不同。对于关注的重点是怎么快速地响应这个市场、响应用户的要求。我们以此来作为评判标准，来看各个环节的效率。所以某些时候我们会在某方面加强。总体来说，我们公司内部每年都要做一个五年计划，我们产品规划一直是七年规划。根据这个规划，各个部门制定ＢＰＤ（业务发展计划）。业务发展计划是围绕公司中长期的计划，一个部门一个重点。根据每年的ＢＰＤ计划、公司的赢利目标，各个部门围绕这些目标来提

8、出达成这个目标的计划。在这个过程中，大家把国际先进水平作为自己的参照，当然也是有重点地参考。比如说我们进行两年多的别克“君威”开发项目，拟定在２００３年一月份产品上市。为完成这个目标需要各业务部门共同努力，第一步比如说重点解决开发问题。另外还要跟我们的零部件供应商协同开发。从这个项目来讲，我们公司内部有产品平台总监，他就是公司内监控和协调这个产品从开发到零部件采购、试生产、制造整4/9个过程的主要负责人。君威在２００２年是我们所有部门的重点工作，这个重点