当代集团绩效任务书管理制度

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1、附件十一：当代集团绩效任务书管理制度1目的及适用范围1.1本制度是对集团各中心、各集团公司年度绩效任务书编制、鉴定、签定、修改、变更、考核等工作的统一规定；1.2集团各中心、各集团公司需严格遵守本制度。2释义2.1绩效任务书：明确了集团战略目标和愿景，确定战略经营目标及成功的关键，进一步明确了重点绩效任务及其目标，指出了相应的衡量方法和指标，特别制定了行动计划及评估方法，是集团与集团各中心、各集团公司绩效任务达成的目标契约。3原则3.1采用条块结合，块块为主，自下而上、自上而下、反复融通、达成共识的工作原则；3.2绩效任务书制定遵循内外结合、层

2、层质询的原则。内外结合指年度绩效任务书中战略经营目标的制定一定要研究企业内外部信息，分析国家宏观经济、政治形势、技术发展趋势，研究行业发展机遇与风险，分析企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)，并通过全面计划预算十步工作法确定；层层质询指集团各级领导者、管理者都应该对下级职员提出的战略经营目标和年度绩效任务目标进行分析，严格地质询，确保集团各中心、各集团公司战略经营目标的科学、客观、有效、可实现；3.3依据《当代集团工作年历》，每年9月开始，12月鉴定；3.4绩效任务书是

3、集团与集团各中心、各集团公司达成的年度绩效目标契约，集团各中心、各集团必须按照年度绩效任务书开展季度、月度绩效分解工作，并严格执行集团年度绩效任务书中的工作计划；3.5绩效任务书模块设置包括：集团战略目标和愿景、战略经营目标、成功的关键、重点绩效任务、重点绩效任务目标月度分解；3.6绩效任务书编制遵循如下逻辑关系：在集团战略目标和愿景的指导下，集团各中心、各集团公司形成自己的战略经营目标，进而通过分析出成功的关键，将战略经营目标明确为重点绩效任务；通过对重点绩效任务在时间节点、任务节点上的分解，形成重点绩效任务目标月度分解情况；最终，经过绩效任

4、务人和绩效考核人的沟通，双方签字进行绩效任务确认；1.1集团各中心在集团1.18司庆的“五书”发布会后，5个工作日内将所有职员《年度绩效任务书》报集团人力资源中心备案；1.2各集团公司在集团1.18司庆的“五书”发布会后，5个工作日内将经理级以上职员的《年度绩效任务书》报集团人力资源中心备案；1.3绩效任务书的制定遵循层层分解原则。在集团各中心、各集团公司年度绩效任务书签定以后，集团各中心、各集团公司要进行绩效任务目标的层层分解，确保企业整体绩效任务目标落实到个人；1.4各集团公司人力资源管理部门负责各集团公司所有职员年度绩效任务书的备案，集团

5、人力资源中心定期监约年度绩效任务书的分解及执行情况。2绩效任务书的内容2.1集团战略目标和愿景：努力实现集团“一、三、五”发展战略，为我们的客户提供超值商品和超值服务，以集团智业文化，不断重塑自我、战胜自我、超越自我，用信心、毅力、智慧和汗水使我们成为领军型企业；2.2战略经营目标：为了实现集团愿景而制定的，具有战略意义的经营目标，从“五口咸菜缸”五个纬度提炼出的长远、全局性、核心的经营目标提炼出的长远、全局性、核心的经营目标，包括计划预算目标、团队组织目标、经营管理目标、文化实践目标、其它目标等五个方面，战略经营目标原则上不能超过7个；2.3

6、成功的关键：集团各中心、各集团公司为了实现战略经营目标，结合自身特点，对管理成功关键要素的总结，通过集团“五干”来制定，即干什么、怎么干、如何能干好、怎样算干好、干好干不好又怎样；2.4重点绩效任务：通过对战略经营目标的有效分解，结合本人岗位职责设定的工作任务；2.5重点绩效任务目标：由直接上级与任职人通过沟通，为完成绩效任务确定的具体明确的、可以衡量的、切实可行的、双方认可的、有时间期限的工作目标；1.1重点绩效任务目标月度分解：重点绩效任务目标在时间轴上、以月度为单位的目标分解；1.2衡量方法：衡量绩效目标是否达成的数量化、质量化标准（如：

7、施工周期、施工质量合格率、招聘周期、客户投诉率等）；1.3指标：对衡量方法数量化、质量化标准的明确要求（如：施工周期180天、施工质量合格率98%，招聘周期20工作日、客户投诉率5％等）；1.4行动计划：为达成绩效目标所需采取的手段、策略，包括：时间、地点、行动人、方法等；1.5权重（%）：指每一项绩效任务目标在全部绩效任务中相对重要性，各绩效目标总权重之和为100%。根据集团现有规模所要求的精确性，同时考虑计算考核结果的方便性，建议以5%为基本单位，避免出现13%、24%等不规则数字；1.6评估：指一个绩效执行周期结束后，由绩效考核人对绩效任

8、务人各项绩效任务具体完成结果的评价。2绩效任务书的制定流程2.1年度绩效任务书的制定流程2.1.1每年的9月份，集团人力资源中心发布“五书”制定与签定