大型企业经营计划管理办法(实践佳)

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1、地产集团经营计划管理办法文件编号第一章总则第一条目的为保证经营计划的顺利实施，提升集团（以下简称总部）计划管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，特制定本管理办法。第二条适用范围本办法适用于集团各下属公司（以下简称公司）的经营计划管理工作。第三条定义（一）经营计划不仅包括经营结果（即经营目标），而且应该包括制定目标的主要依据和实现目标的约束条件和资源要求。（二）经营计划从内容上划分为公司计划（以下称一级计划）、专项业务计划：公司计划（一级计划）包括销售计划，项目开发计划，资金计划、公司利润计划以及营销、管理、财务等三项费用计划。专项业务计划指促销计划、产品

2、价格方案、采购计划、库存计划、薪酬总额计划等，是一级计划制定的主要依据和分解说明。（三）经营计划从时间上划分为年度经营计划与月度经营计划：1.公司年度经营计划反映的内容为每年1月1日至12月31日期间的经营内容，于每年的12月至下一年度的2月期间完成编制。2.各公司应将销售计划、资金计划、营销费用等各月变化较频繁的项目，在保持与年度总目标一致的前提下，进行月度的分解编制，以提高计划的准确性。月度计划表内容由各公司参照年度经营计划表制定。3.月度计划从每月25日起开始编制，下月5日前完成并上报总部计划管理部和财务管理中心，编制过程中采用“以季度为周期，按月滚动”的方法，在保

3、持与年度经营指标相一致的情况下，每个月度对下三个月的计划进行滚动调整。第四条管理原则（一）建立“统一计划、分级管理”的计划管理体系，总部对各公司一级计划进行调控、审批和管理，并重点监控关键节点计划。下属公司在一级计划的基础上8地产集团经营计划管理办法文件编号层层分解落实，形成各部门季度、月度工作计划，并负责计划的实施与执行考核。（一）经营计划执行控制原则：1.数量管理：计划指标应尽可能量化，已量化的指标必须严格按照既定数量值进行管理。2.单项管理：经营计划的一级科目应进行单项管理，不同科目间的指标值原则上不得相互充抵。3.时间段管理：按计划的时间区间分段进行控制管理，不同

4、关键时间段内的任务、费用不得相互充抵。（二）计划实行PDCA（计划、执行、监督检查、调整与考核）的闭环管理模式，各单位应当准确、及时、全面地反馈各管理阶段的执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。第一章经营计划的管理职责第一条总部计划管理部（一）作为地产集团经营计划管理部门，负责组织各公司、各部门编制各项计划，并汇总形成公司总体计划。（二）审核各公司、各部门上交的经营计划及其执行分析报告，向董事局及总裁提交需要审议的经营计划及其执行分析报告。（三）作为经营计划执行的监控部门，重点针对关键节点计划组织开展差异分析，并督办改进情况。第二条各公司计划财务部职责：（一）作为

5、经营计划编制组织部门，负责组织各部门编制各项计划，并汇总形成公司总体计划。（二）审核各部门上交的经营计划及其执行分析报告，向本公司总经理提交需要审议的经营计划及其执行分析报告。（三）作为经营计划执行的监控部门，组织进行计划执行差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对经营计划执行相关责任部门的考核意见，报总经理审批。8地产集团经营计划管理办法文件编号（四）各公司部门负责人职责：1.负责编制本部门所负责业务的经营计划，组织实施经审批下发的经营计划。2.在每月末和每年末向经营计划管理管理部门定期反馈经营计划的执行情况及其偏差分析。（五）各公司总经理职责：1.负责审核并组织质询本

6、单位的经营计划及其调整结果，上报总部审批。2.负责审批本单位的经营计划执行分析报告、审批对相关责任部门的计划考核意见。3.负责审批本单位与经营计划执行情况挂钩的考核及奖惩办法。（六）人力资源部门职责：1.根据公司实际情况、经营计划管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核体系。2.根据审批后的经营计划执行考核意见，对相关责任部门、责任人进行奖惩。第一章经营计划的编制（一）经营计划的编制依据经营计划的编制依据包括：公司战略规划、公司中长期经营目标、本期内外部经营环境、上期计划执行情况和经营状况等。（二）年度经营计划的编制程序（一）编制准备在编制下一年度经营计划之前，各公司计划

7、财务部组织各责任部门做好各项准备工作，包括信息收集、本年度经营计划执行情况、下一个年度发展趋势的分析研究，下一个年度经营计划总体情况的预测等等。（二）编制过程1.每年12月初开始，各公司计划财务部组织各部门编制本年度经营情况分析报告，分析报告由本单位负责人审核签字后报天洋控股地产集团总部，总部根据各单位上报的年度经营分析报告，下达各公司下一年度指导性经营目标。8地产集团经营计划管理办法文件编号1.各公司计划财务部制定计划编制要求及经营计划编制模版，根据总部下达的指导性目标，组织各部门分别编制各项业务计划，由计划财务部初步审查后