山大王大战书呆子：管理要看人.doc

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1、山大王大战书呆子：管理要看人　　我曾经有机会近距离地深入访问过中国著名的汽车合资企业--广州本田，在这家中方和日方各占50%股份的中国汽车市场的疾跑者和领跑者内部，有一个非常奇怪的管理现象：任何一个部门，都有一个中方派出的管理领导，同时又有一个权力一模一样同等大小的日本方面派出的管理首长。　　如果我们对比看一下这个案例中那个失败的大股东国建集团，我们就会明白，为什么中日合资的广州本田一定要那么做。　　这个大股东败走麦城的案例，给我们的启示有三个。　　第一、大股东也是可以欺负的　　在中国和亚洲的资本市场上，

2、比比皆是的是大股东欺负小股民。但是，这个案例的可圈可点之处，是告诉了我们一个实际发生的案例：大股东也是可以欺负的。　　为什么会出现这样一个案例呢？　　不管一个公司是不是合资公司，不管有几个股东，一个好公司的法人治理结构的一个要务是：股东会—董事会—经营管理层三者在利益上要保持一致性。这个案例中，大股东控制的董事会之所以失败，就是因为大股东和经营管理层利益上的不一致，董事会实际上对经营层没有控制力。　　很多书本上行之有效的公司治理方法，是有隐含的前提的：经营管理层的高素质和规范。在中国的市场环境中，尤其是从

3、小到大一点一点做出来的民营企业，从一开始，就天然有一种“山大王”的气质，说好听点，是头脑好使；说不好听点，是损人利己。在这种情况下，通常的书本中有效的办法，在实际中就是无效的。因为这些办法针对的对象不同。　　小股东是如何欺负大股东的？山大王大战书呆子。　　那么在这种情况下，大股东应该如何正确应对呢？　　大股东应该牢牢控制经营管理层的任命。在这个案例中，后来的一切病根，全部来源于开始合资合作时候的“合资初衷的基因变异”：一个控制董事会，一个控制管理层。正确的办法是：或者从外部人才市场，招聘一个完全市场化的职

4、业经理人，或者，双方派出两个有同等权力的董事总经理和董事常务副总经理。在中国过去三十年的中外合资企业中，诸如此类的“董事长和总经理分别由两个股东派出”的实际例子，有很多很多：外资股东希望通过中方股东进入中国市场，而中方股东希望通过和外方的合作换取技术。实际结果是，中方市场也让出来了，但技术并没有获得。结果当然是输多赢少，分多合少，短期合作多长期合作少。出现这个结果，“合资初衷的基因变异”是一个主要原因。　　第二、更深层次的一个问题是，由两个股东投资后成立的公司，是应该有独立于两个母公司的“公司人格”（简称

5、“司格”）呢，还是应该成为其中一个股东的附庸和工具，为其中一个股东谋取私利？　　就象两个人结婚生孩子一样，一个孩子从小到大的过程中，当然会依靠股东，但是，一旦孩子长大，必然会有自己的想法，自己的追求，自己的利益，自己的独立人格。所以，在这个案例中，主要的问题是，第二任总经理的上任，将一个两个股东结婚生出来的孩子的独立人格，变异了。　　一个治理良好的公司，不管你是几个股东，不管谁是你的大股东，不管你的成立目的是为什么目的，一旦成立了，就应该有自己的独立利益的追求，有自己独立的“司格”。　　所以，从这个意义上

6、说，我们应当说，第一任总经理赵总还是非常称职和符合公司长远利益的。股东的利益当然是重要的，但是，如果公司本身的利益也没有了，哪里还有存在的可能？在这个案例中，如果让赵总继续担当下去，很有可能这个合资公司会发展良好。　　但实际情况，不是如此。举一个不太恰当但比较形象的比喻：一边是一个狡颉的农民，一边是一个书呆子，这就是这个合资公司的两个股东输赢得失的最重要的原因。　　第三、对不同的人，要有不同的信任度，放不同的权，用不同的招。　　　　第1页第2页下一页最末页