流程型组织说法的来源.doc

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1、“流程型组织”说法的来源随着流程管理实践的积累和理论的演进，出现了一个新的词汇——流程型组织。追溯“流程型组织”的来源需要从流程管理的演进说起。 一、流程管理的萌芽最初的流程管理是两个方面需求引发的。首先是业务方面的需要。人们需要知道一项工作是怎么进行的，然后讲给不懂的人，用这种形象的方式来呈现活动的路径和逻辑。然后，对着这样的流程图去思考和分析这些步骤之间的关系，怎么才能让这个过程更畅通、更高效。这就像战争时期的决策需要一张地图一样。另一个方面的需求来自于IT系统规划和开发，把流程绘制出来对于IT系统建设来

2、说至关重要。IT系统的规划和开发之前需要非常清楚地知道活动的各个步骤是怎么接续发生的，这些步骤之间都传递了哪些信息，这是IT系统建设的基础。`在这个时期流程管理（或者我们都不能明确地说是一种管理维度）仅仅局限在一种其他管理维度的辅助手段，更多地关注流程图本身，内容也是局部的片段的方式。二、流程生命周期管理随着管理向专业化和精益化方向发展，流程管理逐渐形成相对独立的一套管理方法论体系，即使到目前为止依然是各家之说，并没有统一的方法论，但是这种趋势已经在逐渐清晰。人们在流程应用的过程中逐渐发现流程管理的价值，这种

3、价值尤其在价值链管理上是显而易见的，对流程的优化能够非常现实地改善价值链过程的时间、成本、质量、风险水平，那么怎么去管理流程，实现流程的持续优化呢？这就需要有一个流程生命周期管理机制。这个时期的流程管理的核心内容是围绕着价值链的流程生命周期管理。三、基于流程的管理体系整合随着管理手段的逐步复杂和深入，企业中的管理基于不同专业形成了若干的体系：战略绩效、组织岗位、制度规范、内控风险、质量管理、IT系统建设、企业文化等等。而各个管理维度都在强调自己的作用，没有哪一个是不重要的，似乎哪一个都可以或者应该成为覆盖整个

4、企业管理范畴的，而现实当中常常是他们无限地延伸了这个管理维度的边界之后，反而让企业形成了一个个管理的孤岛，各个管理体系各自为政，难以发挥应有的集成效应。在此，企业需要通过一套有效的方法进行管理的集成和落地，落地也就是让管理手段成为现实操作的依据和辅助控制手段。在这个时候，流程发挥了它的作用，以为流程是企业的现实活动，那么落地本身也就是落到流程中去。流程管理的思想也就开始从仅关注如何管理流程的问题，延伸到从系统化的角度来思考企业运营管理的整体上来——所以GARTNER把流程管理定义为构建以流程为核心的企业运营管

5、理体系的系统性方法。基于这样的思想，企业也开始力图基于流程多个管理体系，实现管理体系的综合应用和统一（UM）管理。    四、流程型组织建设很多企业意识到了流程管理的实际价值并且开始了推进的工作，然而在操作中发现，仅仅从技术上的推动是步履艰难的，尤其是流程管理和多个管理体系的整合会带来企业更深层次的变化，这种变化是一种战略性的全局的，是管理思想、组织模式、运营逻辑和行为模式的变化，同时，这些变化也会面临着很多固有的思想、习惯和利益引发的阻力。所以，对于推动流程管理这项工作来说就需要更深层次的思考和对于企业运营

6、管理变革的整体设计。这种未来要建设的组织模式我们称之为流程型组织。那么，究竟我们应该怎样定义一个流程型组织呢?，目前没有统一公认的说法，我考虑应该是这样的组织： 流程型组织的定义流程型组织是以价值链和以价值为核心的流程作为运营管理主线的组织，它具有如下特征：　　1.组织的流程不是片段的而是整体的、系统性的，通过垂直的逐步细化的层级结构和水平的以客户为中心的端到端贯通的方式设计、呈现和管理；　　2.组织的流程和现实业务活动保持高度的一致性，形成了流程被有效执行、评价和持续优化的机制；　　3.组织结构和岗位是基于

7、流程被设计并和企业整体战略目标相匹配，职能部门之间的边界模糊而基于活动的岗位职责高度清晰，从强调职能的绩效到强调业务模块和流程的绩效；　　3.组织的各种管理维度和手段（战略、风险内控、质量、IT规划和实施等）基于描述现实活动的流程形成一个相互关联和统一的整体；　　4.基于流程的管理思想成为组织文化的重要内容和组织全体成员的群体心智模式。在这里我从流程管理本身、基于流程的管理整合以及组织文化的角度对流程型组织给出了定义。接续的问题是：怎样建设一个流程型的组织，或者说怎样使得一个组织从职能型向流程型转变？ 建设流

8、程型组织的方法（POMMC模型）同样，建设流程型组织是企业整体运营管理方式和逻辑的改变，也不单纯是技术问题。我设计了一个POMMC模型来说明构建一个流程型组织的方法。 　　POMMC模型内容　　P:计划（Plan）　　O:组织（Organization）　　M:机制（Mechanism）　　M:方法（Method）　　C:文化（Culture）　　P规划：基于整体战略，结合企业所处的环境条件和业务发