华为一线呼唤炮火的流程型组织.doc

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2、的华为。这个文化就是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。　　不过我也遇到一些企业管理者的追问，除了企业文化以外，华为更进一步的差异化优势是什么？　　我的答案是：流程型组织，矩阵式管理，授权和行权监管的权利分配机制。　　一、流程型组织是怎么来的？能够解决什么问题？　　我认为华为的成功是管理体系的成功，是规则制度战胜了人制的成功，是从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的成功。　　1.矩阵式管理的由来　　华为从草根企业经过一系列演变，走过了直线职能型的组织模式。但是随着公司的快速发展、组织规模的扩张，如何更好地管控

3、公司呢？　　任总也彷徨过。任总曾经对公司的管理干部讲过，你们不要以为自己管理了几百个人就沾沾自喜、不可一世，你能混到我这个位置，管理几万个人试试？大家长是不好当的。　　当时有一个姓黄的专家给任总建议：华为可以参照GE，采用事业部制。因为GE采用事业部制发展的也挺成功的，我们比较省力的做法就是学习人家。在管理学中有一个名词，叫做定标比超（将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足）。任总在仔细研究了事业部制的管控模式以后，把这个建议否决了。　　因为他觉得事业部制就像古代的诸侯分封制一

4、样，每个人都有自己的小家，都会打自己的小算盘，外部没乱，自己内部先乱了。远在汉朝初年，就出现过七国之乱；近一点看，有明朝永乐兴乱。　　放在企业来看，事业部制让公司在大的战略方向上，做不到力出一孔。所以华为选用了矩阵式管理的公司管控模式。　　2.矩阵式管理的优势　　矩阵式管理不是华为独创，但是采用矩阵式管理并取得成功的，目前还没有哪一家企业能超过华为。　　矩阵式管理的优点很突出，就是强大的中央集权的控制模式，以及与之匹配的超强的执行力。　　华为在相当长的一段时间内，采用半军事化的管理。令人印象比较深刻的就是以前的市场部大

5、会，包括深圳的体育馆，革命歌曲万人大合唱，拉歌，热血澎湃，这个场面很热烈，这跟老板的军人出身有点关系。　　对市场体系感触比较深的，就是它特别强调服从性，不讲条件，不找借口。市场就是在打仗，即使我们装备很简陋，腰里就两个手榴弹。那么前方有个敌方的碉堡，你冲还是不冲？还是我们改天再来？这是没办法的事。　　所以我们对于市场各级管理者的要求，就是你理解的要执行，不理解的也要执行。打仗的时候，你是不能讲民主的。关键的时候如果掉链子的话，那别的兄弟部队怎么办？　　华为早期市场卓越的表现，跟它的超强执行力是分不开的。　　3.矩阵式管

6、理的弊端　　由于华为早期的管理能力非常薄弱，付出了很多惨痛的代价。在这个过程当中，也暴露了矩阵式管理一个非常明显的弊端——管理层级过多。　　以华为市场体系为例，分为市场部、代表部、地区部、片联等，往上还有。机构臃肿，人浮于事，效率低，推诿扯皮，各级管理者不作为，这些问题慢慢的都爆发出来了。　　这也是很多企业矩阵式管理不能取得理想效果的一个重要原因。那华为是如何来破除这个魔咒的呢？　　4.克服弊端，流程型组织应运而生　　华为的流程型组织是为了克服矩阵式管理的弊端才出现的。流程型组织构建的一个依赖条件，就是公司的执行力要够

7、强，而这恰恰是矩阵式管理的优势，所以它们是互补的。　　这也是很多事业部制的公司，构建流程型组织非常困难的一个重要原因。　　流程型组织究竟牛在哪里呢？它的强大之处，就在于把公司粗放的管理逐步的清晰化，管理能力细化到一个个具体的项目当中。而项目是企业存在的基础，也是业务管理的最小单元。　　研发部门的产品开发是一个个的项目，我们的市场订单也是一个个的项目，订单的后端交付也是一个个的交付项目。所以大家可以发现，对于生产销售型的公司而言，项目是企业存在和发展的基础。企业所有的活动、组织，应该直接或间接的为项目服务。项目对应的就是

8、一个个具体的客户，这也就明确了企业是以客户为中心来开展活动的。　　当大家能够理解这个观点，那么如何构建流程型组织也就清楚了。　　用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要逐步转换到“拉”的机制上去，或者是“推拉结合、以拉为主”的机制。　　推的时候，是中央权威的强大发动机在推。一些无用的流程、不出工的