结构型组织向流程型组织的转变.ppt

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1、第七章　从传统结构型组织向流程型组织的演变一、传统的组织设计方式与内容二、传统结构型组织与流程型组织的对比三、业务流程再造四、企业流程的类别与流程设计的作用五、系统流程图的绘制六、业务流程图的绘制七、流程分析与改进的步骤八、传统企业中流程改进的基本方法1传统组织设计的基本原则：在整体思想指导下的分工，在分工基础上的整合组织设计的结果：形成对组织任务分化和整合的框架体系——组织设计的核心问题：明茨伯格：组织是将劳动划分为若干明确的任务并使这些任务协调起来的方式的总和。分合一、传统的组织设计方式与内容组织结构2确定实现组织目标所必须的活

2、动目标资源环境对活动进行分组，形成职位体系部门结构层次结构设置纵横向联系手段和基本制度规范配备人员划分职责权限组织设计组织运作组织变革（传统）组织设计的基本过程3组织设计工作的主要内容确定组织设计的基本方针和原则进行功能分析和职能设计设计组织结构的框架/架构职责权限的分配和联系方式的设计业务流程和管理规范的设计任职人员的配备和训练各类运行制度的建立负馈和修正——组织的再设计/再组织/变革组织图职责权限表业务流程图职务说明书4组织图树形图圆形图垂直图（最常用）横式图总经理部门经理基层主管基层主管基层主管部门经理部门经理部门经理部门经理5

3、某跨国机械制造公司的组织结构6组织设计中要注意的主要问题和原则活动的内部化与外部化调整活动的组合：技能相似性？关系紧密性？工作相依赖性分析支持服务及辅助管理活动的安排：分散于基层？集中于总部？独立为利润中心单位？组织的扁平化：管理幅度能扩大到什么程度？7管理幅度的三种不同含义管理幅度的传统含义垂直型组织（Verticalorganization）中：一位主管人员能直接有效地监督和控制的下属人数管理幅度的延伸含义水平型组织（Horizontalorganization）中:沟通与协调的有效规模控股型组织（Holdingcompany）中

4、：产权管理的有效范围控制幅度、管制幅度（spanofcontrol）8管理幅度与管理层次的关系：反比例关系管理幅度：4816管理层次：643管理人员数：1365585273141664256102440961864512409611625640969高耸式结构与扁平式结构TallstructureFlatstructure高耸式扁平式组织的扁平化趋势vs.（两种组织模式优缺点的对比参见教材A:p127-129）10厂长副厂长副厂长分厂厂长处长班组工段车间分厂总厂副处长分厂副厂长副处长科长副科长副科长分厂副厂长班组长工段长车间副主任车间

5、主任车间副主任推行领导单职制的意义管理层次组织层次11不同组织层次上部门化方式的复合12管理权限的合理配置1.管理权力的集中与分散集权分权2.决策权配置的基本原则和方法决策分析：确定决策权在不同管理层次和部门的具体配置决策的重要性决策的时效性决策的影响面决策的频率纵向分权横向分权（参见教材B:p184-188）132.直线与参谋职权的设计直线职权与参谋职权的含义贡献分析与职权配置企业中各项活动按贡献相似性的分类运用贡献分析法确定直线、参谋和职能职权的设置（参见教材B:p164-165和p180-1182）企业中各项专业管理活动的职能分

6、解与专业搭接制A决定：主管部门对业务的决定B确认：上级的审批、同级直接关联部门的认可C协助：工作活动的配合D协商：意见、建议的征求与协商一致14组织的整合/协调手段1.组织整合的需要程度：（1）工作相依性程度并列式顺序式交互式相互依赖程度：　　低高沟通要求和集权程度：　低高关系组合优先顺序：最后次之最先15工作（部门）间相依性的四种情形1.并列式（pooledinterdependence）：组合式、间接型工作活动由若干人员（或部门）分别完成不在他们之间流动工作进入单位工作离开单位162.顺序式（sequentialinterdepe

7、ndence）：长链型工作活动在若干人员（或部门）之间流动但多半只往一个方向流动工作进入单位工作离开单位173.交互式（reciprocalinterdependence）：密集型工作活动在若干人员（或部门）之间来回流动工作进入单位工作离开单位183.协同式/团队型（workteam）：工作活动由各方面人员组成的工作团队来共同处理工作进入单位工作离开单位191.组织整合的需要程度：（2）组织分化的程度组织分化（differentiation）会导致：对组织目标和实现目标手段认识上的差异时间导向上的差异正规化程度上的差异文化因素上的差异

8、人际技巧上的差异202.组织协调/整合的主要手段直接监督：directsupervision标准化工作技能标准化：standadizationofskills工作过程标准化：standadizationofworkpro