【5A版】建立流程型组织.ppt

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1、XXXXXX股份有限公司2021年7月7日建立流程型组织什么是组织？组织就是具有明确目标，进行分工合作的人的组合。建立流程型组织什么是流程基于流程的规范化管理什么是流程型组织如何建立流程型组织如何绘制流程图流程的基本概念流程的定义：是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。------牛津词典“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。----ISO9001：2000质量管理体系标准感受流程到银行存钱的流程生活中的流程起床洗漱穿衣出门取号填单等待被叫交给柜台服务员业务办理办理完毕，服务评分感受流程费用报销流程申请出纳审核部门

2、负责人审核分管领导审核总经理审核财务审核报销什么是企业流程企业流程是完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合。流程“工作流转的过程”的缩写，也可以说“跨部门、跨岗位工作流转的过程”的活动流程的六要素若干活动相互作用输入资源输出结果为我创造价值了吗？顾客流程的六要素：输入的资源；活动；活动的相互作用；输出的结果；顾客；价值为顾客创造了价值产品服务文件增加附加价值的生产作业活动指令、需求、文件、表单建立流程型组织什么是流程基于流程的规范化管理什么是流程型组织如何建立流程型组织如何绘制流程图案例：从“零缺陷”到“零合格”在美国康奈狄克州南部，有一家大型机械组装厂多年来

3、一直由一家外包厂商提供零件。在开始的三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被退货，每一件都完全符合规格。但突然有一天，外包厂商的缺陷率从零跳升到百分之百。这种异常导致了可以预料的严重后果：外包厂的零件停止生产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责……外包厂商发誓说：“我们的员工没有做什么不同的动作，他们用的还是原来的那个模具，而且也遵循多年来所依循的程序。”这家制造商肯定自己没有做任何改变。制造厂商错了，结论是一个老工人——弗瑞德退休了。弗瑞德是第一位制造那个零件的人，他一直都是“第一个人”，不管零件是谁做的，零件从模具出来后，首先经过弗瑞德的工作站。当初设计那个零件

4、以及开发模具时，弗瑞德就注意到零件表面有粗边，他认为可能是模具有小毛病，他用锉刀把粗边锉平，他也试图采取行动更正这个缺陷，他问他的上司好几次，并提到这个问题以及他的意见。毫无动静，于是他随时在口袋里放一把锉刀，每当他拿起一个新零件，他做的第一件事就是把粗边磨平，长久以来，他自动在做这件事，而且他再也没跟任何人提这件事。然后，他退休了。案例：从“零缺陷”到“零合格”启示工作步骤（流程节点）的缺失会导致严重产品质量问题过去依靠的是个人的经验，而不是流程的保证流程节点的缺失是我们缺乏将工作流程化的意识没有显性化的知识、经验只是个人的知识、经验；没有显性化的个人能力不是组织能力依靠个

5、人经验是不可靠的，制度、流程才是可靠的管理需要从依赖于人向依靠制度、流程转变规范管理就是管理制度化、工作流程化、作业标准化信息化电子监控作业标准10秒钟工作流程洗手消毒再洗手烘干基于流程的规范化管理组织管人，流程管事；驱动企业运行的是流程。管理已经由职能管理转变为流程管理。管理规范化首先是工作流程化，做到事事有流程，作业有标准。管理准则环境卫生标准建立流程型组织什么是流程基于流程的规范化管理什么是流程型组织如何建立流程型组织如何绘制流程图职能型组织坚固的部门墙只关注各自独立的活动只关注上司的感受只关注局部效率活动1活动2活动3活动1活动2活动3活动1活动2活动3顾客需求产品/

6、服务经典的、传统的分工理论是工业化时代的产物，科层制的组织机构暴露出了诸多的不足和问题流程型组织活动1活动2活动3顾客需求产品/服务高效的团队合作关注有效输出关注顾客的需求和满意关注整体目标的实现部门部门部门部门部门流程B流程A流程B建立流程型组织客户需求流程A部门部门部门部门部门客户需求建立规范的业务流程体系定期评估流程的运作绩效建立流程持续优化的机制让流程浮现出来，把流程作为管理对象，完成面向客户需求的流程的不断增值建立流程型组织什么是流程基于流程的规范化管理什么是流程型组织如何建立流程型组织如何绘制流程图如何建立流程型组织评估流程优化流程管理流程规范流程流程型组织规划流

7、程当前企业流程管理中常见问题企业里已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要建立哪些流程关键流程缺失及描述不清，大多数凭员工的感觉做事流程界定不清晰，导致部门之间职责空白或职责不清流程不完整，未形成闭环，导致管理工作不深入流程环节过多，组织运营管理效率低下缺少关键控制点和明确绩效标准，流程管理形式化缺乏可执行性和执行力度，流程梳理和优化成为面子工程不清楚什么时候、什么方式来建立、维护、优化、E化流程……评估流程的三个标准完备性（有没有？）关键流程是否缺失？流程的描述是否符合标准与规范？