基于人力弹性理论的核心员工管理

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1、基于人力弹性理论的核心员工管理21世纪是个充满变动的时代。随着信息技术的进步、经济的全球化及市场环境的瞬息万变，企业必须保持管理上的弹性以随时面对高度的竞争压力及不确定性。而人力资源可能是组织维持竞争优势的唯一来源。如何保有人力资源弹性，使企业达到效益最大化而成本最小化的目的，是企业优先考虑的问题。目前，许多企业都或多或少地采取了一些弹性化的措施，如在组织架构上进行组织扁平化、精简化策略，在人力运用上采取外包及使用临时员工等。企业从弹性的战略来强化其竞争优势，通常涵盖不同形式的弹性。唯有运用与企业经营策略密切结合的人力资源弹性策略，才能够有效地整合有限资源，降低营运成本，并建立持续的

2、竞争优势。从组织的角度来讲，弹性代表着组织为了应对内、外环境的变化所采取必要的措施，其核心强调的是组织对环境变化的适应力(adaptability)、柔韧性(pliability)以及反应力(responsiveness)。Atkinson提出弹性企业（Theflexiblefirm）概念，认为企业的人力弹性有两种类型，一种是数量弹性（numericalflexibility），指企业面临市场和生产需求变动时，能够及时改变人力投入的数量与种类，不因变动而产生人员不足或过剩的情况，使企业保持生产人力的最佳适量；一种是职能弹性（functionalflexibility），指企业发展员工

3、技能，使他们适应不同的工作内容，以便迅速响应市场需求与产业变化。根据这两种弹性和组织工作特性，Atkinson将一个企业中的劳动力分为核心员工(coreworkers)群和外围员工(peripheralworkers)群两个部分。其中核心员工指企业的主要成员，处理组织内关键的工作事务，是全职的、长期的、具有技术性且拥有优厚的薪资和就业安全的员工，他们是企业运用职能弹性的基础；外围员工是指次要的、技术层次较低且缺乏就业保障的员工，他们辅助核心员工完成工作任务，通常是季节性临时工或兼职人员等短期合约雇员。外围员工是企业数量弹性的基础。随着企业弹性理论的发展，不少学者对Atkinson的弹

4、性企业模型进行了深入研究。CharlesHandy提出三叶草组织型态(shamrockorganization)，认为未来企业由三部分员工组成：一是专业核心人员，包括专业、技术、管理员工，是企业生存发展的基础，其绩效与报酬息息相关；二是外包人员，企业将非核心工作外包给外包商或个人，以集中发展核心业务，外包人员领取服务费；三是临时及兼职人员，企业可根据业务需求及时增减人力，临时人员除了提供传统的初级劳动力外，也可能提供经验丰富且创造能力的人力，如顾问、财务人员等。其中后二者则对应于Atkinson所说的外围员工。人力弹性是指在人力资源管理中，灵活调整人力结构、员工数量、工作内容、工作时

5、间与员工薪资等因素，以满足企业对不同层次、不同水平、不同模式的人力资源的需求。Blyton认为战略性的人力资源弹性运用一般分为四种形态：Blyton&Morris认为，职能弹性是指员工在执行某一范围内的工作或任务时的可移动性（mobility）、适应性(adaptability)或多技能性(versatility)。在这种弹性下，员工即可对工作需求的改变或技术要求的改变做出及时反应，又能很快适应新的工作内容。数量弹性是指因投入产出量的变化对人力的数量或种类的需求也相应的发生变化时，企业能迅速调节人力安排，以符合实际需要的能力。数量弹性的目的在于平衡企业的人力需求与雇佣量，以免企业受制

6、于长期雇佣承诺而增加人工成本。企业可以充分利用外部劳动力市场和外包来达到人力数量弹性，如部分工时、临时性、短暂契约等雇佣形态的员工。当然也可以采用轮班、加班、调整休假等弹性的方式来配合企业的需要。时间弹性是指在遵守劳动法规的前提下，企业为配合业务需要，经营变动或满足员工自身需要而采用弹性的工作时间。薪资弹性是指改变传统固定的制度支架结构，改以多样化的薪资结构来支付工资，也就是建立以个人绩效为基础的薪资支付体系（performance-relatedpay）并结合利润分享制度（profit-sharingschemes）。二、弹性制度下核心员工的管理为适应变幻莫测的市场环境，企业采用与

7、战略目标相适应的人力资源弹性策略可以整合有限的经济资源，将重心放在核心业务上，建立自己的竞争优势。至于非核心业务则可以通过外部雇佣让承包商或外围员工来处理，比如搬运装卸等基础劳动、机器设备维修等专业技术、保安、会计、法律等专业化工作等。企业在制定弹性策略时，必须首先确定本企业核心员工的范围。（一）核心员工的界定核心员工是企业利润的主要创造者，一般来说，80%以上的企业价值和利润是由最核心的20%员工创造的。这些员工是企业的核心和灵魂，是企业生产运营和发展壮