家族企业管理(2).doc

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1、中国家族继承人的模式选择，包括了企业财产继承和企业经营管理权的转移两个部分。其中企业经营管理权的转移时指由谁来接替上一代管理者负责运营整个企业，也就是通常所说的CEO、总裁和总经理人选的确定，即选择家族化继任模式还是非家族化继任模式。无论是在哪种情况下发生权利交接，对家族企业的管理延续无疑都是一种挑战。在家族企业的继承人问题选择上，既要保证继承的延续性，也必须注意处理继承和连续适当的平衡。在中国，家族企业由继承问题所引起的改变，既会有国外家族企业相类似的地方，但同时必然带有在中国这种特定环境下独特的一面。 对于处于新老交接的家族企业而言，选

2、择合适的继任模式，挑选合适的继任者直接关系到企业未来的发展。从目前来看，中国家族企业继承人的选择主要受社会环境、企业成长阶段、企业背景、企业规模以及产业特点和性质等因素的影响，可以得出以下结论：（1）现阶段，中国大陆家族企业应选择“子承父业模式”。（2）“职业经理人模式”是中国大陆家族企业发展的方向。（3）“子承父业模式”在实施过程中应注意防范各种潜在的风险，需要不断完善继任者计划的制定和实施。忠诚度和能力是接班人的选择问题所必需考虑的两个因素，选择接班人无非就是选择忠诚度并且能力强的人。那么，对于能力稍差的家族后代，通常忠诚度较高，就可以

3、用在重要岗位上磨练，以及送出去培养的办法来解决家族成员忠诚度和能力不均衡的问题；对于能力较强的外来人员，可以通过“内升制”9逐渐培养其对企业的信心，通过各种方式使之意识到他是这个企业的成员之一，与企业真正融合到一起，从而解决对企业的诚信问题。因此，通过多种模式的兼容并取，才有可能弥补各自的短处，这就需要家族企业的领导着有策略地灵活地运用这三种模式，在选用某一种模式作为主导模式的同时，能够巧妙地通过安排让其他相关模式作为有益的补充而发挥“1+1〉2”的作用。四.财务管理方面财务管理是企业整个管理体系必不可缺的一个环节，是整个企业的有效运行的有

4、力保证之一。成功的家族企业的一个重要特点是他们普遍格外注重公司的财务战略和策略实施。以下几种措施值得借鉴：（1）建立有效的财务制度和治理结构，注重“净现金流”的增长。家族企业应设置专门的机构来讨论和经营相关的家族事务，这些机构包括家族理事会和家族股东会等形式，正式因为这些机构的存在，使董事会成员能够从繁杂的家族事务中脱身，集中精力去考虑公司战略问题，考虑如何创造长期的股东价值。同样，当设置了家族理事会这样的机构后，企业就可以更容易根据“功能互补”的原则，选择在阅历、观念和能力上与家族董事会成员互补的董事会成员，而不是出于亲情或家族责任的考虑

5、来选择董事会成员。当然，这种做法的前提是外部的董事会成员会努力为公司增加价值。销售额的增长当然可以带来长期的业务增值，但是只有净现金流的增长，公司才有财力支付股东红利，才能保证股东权益增长。在测量现金流时，成功的家族企业使用的指标是“净现金流”即销售额减去投资和红利，有“净现金流”才能保证企业在开阔新业务、多元化发展等方面在财务上得到充分的支持。（2）保持适当的股份流动9在私人公司中，股票的价值可能会在某一时间内快速升值，但是股票持有者却很难认识到这点。因为，他所持有股份是不流通的，他很难立刻找到合适的卖家反映股票的真实价值。所以，对股份价

6、值的评估称为一个专业性很强的问题，也导致了股东们对股票价值意见不统一，并由此引发冲突。如果股份一点都不能流通，股东就会有被套住的感觉，他们会要求更多的分红，但是太多的现金分红又消耗了业务发展所必需的资金，这反过来损害了公司股份的长期价值。一个解决方案是：指定一些规则，能够保证股东可以向公司或其他有意向的家族成员出售部分股份，以此来促使参与公司管理的和不参与公司管理的股东都更注重长期股东价值的增长。通常情况下，当设置了这样的条款后，很少有股东愿意出售他所有的股份。(3)建立透明的薪酬福利体系，提高家族企业的凝聚力股东们对公司管理的介入程度是不

7、同的，他们之间关系应建立在相互信任的基础上。但是这种信任是不牢靠的，不参与公司管理的股东很容易怀疑管理层的股东是不是为自己赚取了过多的利益。通过保持行业一般的报酬水平可以打消不是管理层的股东、银行、债权人和员工的非议和疑虑。会计师事务所和薪酬专家能够给你提供不同行业不同规模公司的经理人员的薪资数据。将薪酬福利控制在行业内的可接受的范围之内，并通过文件的形式向他人传达，能够保护自己免流言的困扰，并能使股东，员工其心为公司出力。（4）具备全球化的财务视角，增加融资新渠道全球化同时也意味着在资本市场上的全球化。中国已经加入了WTO，越来越多的中国

8、企业增加了在国外的业务，随着这部分业务的成长，中国的企业考虑的不仅仅是打开外国市场或是在国外建立生产基地，如何利用更广泛的国外资本，增加融资渠道和方式也是家族企业所面对的问题。上