经营分析对经营决策支持.doc

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1、经营分析对经营决策的支持记得在99年的时候，公司在经营分析方面还很薄弱，晓岩在那时就提出了“投入产出比”的概念，通过敦促大家在申请和使用资源时充分考虑回报率的方式来推动大家提高经营意识。随着公司的发展，投入产出的概念也在大家的脑海里扎下了根，经营分析也越来越受到重视，已成为每个部门不可缺少的一项工作。有人把财务比做企业里“摇鹅毛扇”的人，在总经理决策前搜集情报、给出判断、提出建议；有人把财务比做企业的“刹车”，刹车不可随意踩，但关键时刻一定要踩，否则会出车祸……无论把财务比作什么，我们都可以看出，财务越来越成为推动企业发展的一个不可替代的重要因

2、素之一，管理环境决定财务职能的发挥，财务职能推进管理环境的改善，当公司形成良性循环，作为财务管理手段的经营分析更成为经营决策越来越不可缺少的重要内容。作为公司客服的经营分析人员，每个人都有一套自己的理念和技巧，大家相互沟通与学习，为部门的经营分析报告增色不少。对于数据，我们更关注的是比较，因为在通常情况下，知道销量增长了百分之多少比知道销量增加了多少件更有意义。通过对数据的剖析，总会发现里面藏着的奥秘，大家都说这数据里藏着宝库，就好像掌握了秘决的“阿里巴巴”，只要对着数据大喊一声，“数据数据开门吧”，宝藏的大门就被打开了。什么——你不信？那我们

3、一起来看看吧！我们用大区客服的产能分析来举例，大区客服投入的是主要是人力，产出的是维修量和维修站。首先，我们按惯例对七个大区产出的维修量分布情况进行比较：同样，各大区的维修站数量也有一个饼状图的比较：最后，列出各大区投入的客服管理人员的比例分布：这三类数据是相互关联的，但由于是通过三个图表分别列示，很难看出其中的问题，经过学习和摸索，我们结合条形表，将三个图的内容揉和在一个图中：由于维修量是设立维修站和管理人员的基础数据，将维修量作为基数按比例高低顺序列在图表的中间，然后将维修站、管理人员比例分别列在维修量的左右侧，这样，我们可以进行横纵向的综

4、合比较，结果吗——各大区维修站比例维修量比例各大区客服人员比例25%22.7%22.3%15%10%10%7%13%22.5%15%10%10%7.5%10%A大区28%B大区24%C大区17%D大区11%E大区10%F大区6%G大区4%通过这个图表我们看到：多数大区的“各大区维修站比例”一列与“各大区客服管理人员比例”横向对应基本呈1：1的趋势，比如，A大区维修站比例为22.7%，客服人员比例为22.5%；C大区维修站比例为15%，客服人员比例也为15%等等。另外，随着图表中列“维修量比例”的逐步下降，各大区对应的维修站、管理人员比例也应呈逐

5、步下降的趋势。根据这两条规律，我们对不规则的部分进行了进一步的剖析：问题一：各大区维修站比例维修量比例各大区客服人员比例22.7%22.3%15%10%10%7%13%22.5%15%10%10%7.5%10%A大区28%B大区24%C大区17%D大区11%E大区10%F大区6%G大区4%25%B大区在维修量低于A大区、维修站数量与A大区持平的情况下，管理人员数量却明显高于A大区，造成人均产能较降。通过这个结果，我们在报告中建议：对B大区的人员岗位职责重新梳理和确认，以保证人力投入的高效运用。问题二：各大区维修站比例维修量比例各大区客服人员比例

6、25%22.7%22.3%15%10%10%7%13%22.5%15%10%10%7.5%10%A大区28%B大区24%C大区17%D大区11%E大区10%F大区6%G大区4%D大区虽然维修站与管理人员数据基本呈1：1趋势，但与其它大区相对，维修量较高的情况下维修站数量却非常少，虽然减少了人力成本的投入，但这会不会因为维修站数量少而影响客户送修的便捷性并增加站端上门服务的成本呢？经过我们的进一步了解，发现造成维修站数量少的主要原因是D大区的维修站在一定区域内又建立了自己的维修分点，这样既不影响维修网点的数量和站端投入，又减少了管理成本的投入。此

7、方式的最终结果使D大区在保障客户满意度的前题下投入产出能力列居大区之首。此种管理方式值得其它大区借鉴与推广。问题三：各大区维修站比例维修量比例各大区客服人员比例25%22.7%22.3%15%10%10%7%13%22.5%15%10%10%7.5%10%A大区28%B大区24%C大区17%D大区11%E大区10%F大区6%G大区4%G大区在维修量远低于E大区、维修站数量少于F大区的情况下，管理人员却与E大区、F大区相同，投入产出能力最低，根据这个结果我们建议：为保障合理的投入产出比，G大区的人力投入需严格控制，同时由于G大区维修站的平均维修量

8、最低，还要关注维修站盈利水平，防止因为僧多粥少缺少盈利而影响到维修质量及我们对维修站的管控能力。此经营分析报告完成时正值年末，部门正在进行年度规划和组