售前项目管理的特点.docx

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1、售前项目管理的特点就售前项目而言，其项目管理在这些方面存在的一些特点，下文做一些简单的讨论。需要根据变化随时进行调整。售前项目源于甲方的某些商业机会，起初往往都没有清晰的目标和需求，这对于乙方而言就更加无法明确，所以售前项目的过程，就如同艺术雕刻，是一个从朦胧到清晰、从轮廓到细节的逐步求精的过程。这个过程中不断出现新的情况，需要不断做出新的决策，不断进行调整，各种变更必然是非常频繁的，随需而变是售前项目的一大特点。为此，在售前项目中，通常都是采取步步为营的方式，根据当前的情况设定近期目标，制定短期计划，随时关注新的变化。当短期计划

2、完成后，需要根据完成的成果来决定下一步的目标。在计划执行过程中，每当新的情况出现时，都需要立即做出评估，对目标、计划进行必要的调整，以适应新的情况。设定短期目标、随时进行变更管理，是保持项目随需而变的基本方法。这种情况下有些人会认为没有必要进行项目管理（一些大型项目尚且对计划管理缺乏足够的重视，何况这种短期、易变的项目），但是经验证明，只有采取正规的管理套路，才能保证跟得上变化，不致产生混乱。售前项目中对干系人管理的要求是比较高的。售前项目属于销售过程，甲方在做出一个采购决策的过程中，往往涉及众多方面的人员参与其中，越是大的项目，

3、往往涉及面越大、参与方越多。这些直接的、间接的干些人，在整个决策过程中发挥着不同的作用，每个角色都不能轻视。售前项目中的诸多不明确因素，往往导致需要不断的识别新的干系人，了解各个干系人对此项目的影响，研究不同干在此项目中的需求和期望，确定向他们做工作的有针对性的方法。在乙方内部也同样存在着众多的干系人，越是规模大、管理规范的公司，所需要的内部协调能力就越强。公司内部销售部门、产品部门、服务部门、渠道部门、财务部门、法律部门等，也都对项目有着不同的期望和要求，也同样需要根据需求及时发现和协调内部的干系人，这在多家供应商时更为突出。协

4、调内部资源，是销售人员必须具备的基本能力之一。售前项目中的干系人管理，往往以销售人员为主，需要发挥以往积累的各种客户关系，确定所有干系人以及他们对项目的影响，了解他们的期望和要求，然后充分利用各方面的资源来解决各干系人所关注的问题，从而争取得到最广泛的支持。在这样的前提下，整个售前项目就会策略明确、思路清晰，每次售前活动都会具有针对性，能取得较好的效果，否则售前活动就成了无的放矢，难以把握机会。售前项目中，销售人员与售前人员需要密切配合。销售人员应该是整个售前项目的领导者，售前人员是销售人员的支持者和参谋者，是资源。是否需要调用售

5、前支持、支持什么内容、售前活动要达到的目的等等，其实都需要销售人员来牵头策划。售前项目属于销售的过程，销售人员要对最终结果负责。但是限于专业知识，销售人员必然需要售前人员给以支持，协助销售人员与客户进行技术交流，说明相关的专业问题。所以销售人员的专业方面的背景知识、对客户问题的正确理解和判断、与售前人员确定交流的主题和重点等，都会影响到售前技术交流的效果，销售人员要能够对交流的效果进行评估，对技术交流的质量把关。有的销售人员错误的认为技术交流只是售前人员的事情，没有向售前人员说清相关的背景情况，不去控制交流的目标、内容和效果，这样

6、的售前技术交流难以起到对整个销售过程的帮助作用。售前的技术支持，即使有了专职的售前人员，也会经常需要产品、服务部门的参与。在一些公司中，售前人员的重点是在整体解决方案方面，具体产品技术细节还是需要产品工程师来支持的。销售人员要能够根据需要选择适合的人员来支持。参与售前的专业人员往往都是从技术领域转移过来的，未必对销售过程的事情非常理解和适应，所以需要特别注意一点，就是要尽可能的用销售的思维方式来做售前，同样要留意不同干系人的不同要求，要从专业技术角度评估客户需求和竞争对手，协助销售人员制定销售策略，通过技术方案体现销售人员的商业目

7、标，并通过有效的技术交流配合销售人员实现销售策略。这方面与售后的项目经理相比，更需要项目策划的能力，而不只是按要求实施。把售前项目看作售后项目的启动阶段。关于售后对售前的抱怨，已经听到过很多了，其主要原因就是售前与售后的脱节，所以现在的客户都越来越精明了，在招标过程中对售后的各方面承诺都会有要求，有的还要求面试将来负责实施的项目经理。从长远来看，只有售前对售后有比较充分的考虑，才能使方案更具有说服力，才能保证最终实现客户的要求，取得项目成功，从而使客户和自己公司都能够收到较好的效果，公司才能够持续发展。为此，在售前项目中，到了一定

8、阶段就需要售后人员的参与，包括产品部门、服务部门等，在技术方案、实施计划、资源成本等方面给出建议和承诺，然后再根据销售中商务方面的情况进行调整。这样及时的引入售后关键人员，不仅可以增强售前工作的支持力量，还可以使售前的方案更具有可行性，降低售后项目