施工项目成本控制分析.pdf

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1、经济信息时报/2007年/8月/31日/第006版建设周刊施工项目成本控制分析贵州化学工程总公司毛广奇施工项目成本控制，就是在其施工过程中，运用必要的技术与管理手段对直接成本和间接成本进行严格组织和监督的一个系统过程。项目成本在成本发生和形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时预防、发现和纠正偏差从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内，以达到保证企业生产经营效益的目的。目前施工企业项目成本控制分析（一）成本控制中存在的问题：1、变更事项得不到有效签证。在施工过程中，由于业主或监理根据实际情

2、况对工程项目进行变更，或是由于客观原因延误工期，在这种倩况下，工程项目不能及时有效签证，致使在工程竣工结算中出现拖拉扯皮现象，直接影响企业的经济效益。2、结余材料管理不善。许多施工企业对单项工程缺乏严格统一管理，特别是施工企业在单项工程完工后，对结余材料不能及时查清核对，跑、冒、漏现象严重，这加大了施工成本。许多企业对单项工程完工后的钢材、木料缺乏回收制度，甚至被施工人员卖掉。在美国，为采购材料所支出的款项，1945年平均占销售收入的40%，1960年增加为50%，目前增加到60%，而用于支出工资的劳务用款仅占有销售收入的15%－20%。两者的

3、比重，比美国和北欧各国还多5%左右。以上选择比较，从节约材料消耗入手，收效最大。最易于实现降低成本、增加盈利的目标。（二）存在问题的原因：1、成本控制制度不健全。我国的企业管理和理财的发展曾经走过弯路、付出了相当的代价。在计划经济时代，我国的企业管理与则务管理不是以追求求企业效益为目标，其收益分配仅是按劳分配口号下的平均主义。对施工企业来说，尽管施工企业制定了一些成本控制制度，但是成本控制不健全，并且以粗放型管理为主，对工程的主要材料从计划、采购、使用，到最后的核查，缺乏一整套完整的规章制度。特别是对使用外工以及单项工程项目的发包，缺乏一定的约

4、束机制。另外，施工企业制定的单项工程成本控制标准过低，弹性过大，成本控制标准形同虚设，致使单项工程成本控制标准不能起到控制成本的作用。2、成本控制意识薄弱。目前，许多施工企业的主要领导只关注对外工程的承揽和树立企业的外部形象，而对于内部财务管理不严格，不重视成本控制。同时，施工企业的生产管理部门一般注重单项工程项目的进度和质量，很少关心总产值和企业，对成本控制方面意识较差，以致成本控制不利。（三）项目部亏损的原因分析：1、主观原因使成本失去控制。所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，如上面的项目部因具有

5、施工自主权而发生的成本。归纳如下：没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有制定成本控制的总目标。材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全，采购无计划，导致材料的积压、超支。分包工程存在漏洞。出现严重的质量问题，导致返工增加成本。施工设备利用率不高，盲目购置或从其它调入大量设备使用。施工安排不合理造成工程任务衔接不上或项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费。间接费用控制不力，在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费用、差旅费、交通工具费和业务招待费。财务管理混乱，成本信息准确性不够，继而造成项目

6、部的亏损。第1页共3页2、客观因素的影响使项目部总成本增加。所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的客观费用。这些因素有：成本，地质变化、气候变化、设计变更、企业提出要求、施工组织设计欠合理。施工企业成本控制的原则（一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。（二）全面成本控制原则。成本控制工作要随着项目施工进展的各阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目成本自

7、始至终置于有效的控制之下。（三）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。（四）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标。形成目标管理的计划、实施、检查、处理的循环，即PDCA循环。施工成本控制措施（一）组织措施：成本管理是全企业的活动，为使项目成本消耗保持在最低限度，实现对项目成本的有效控制，项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位，对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理。形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。在所有岗位中，成本

8、员、核算员的工作显得尤其重要，要从财务角度做成本核算帐并进行成本分析，从投资估算开始直至合同终止，对全过程中有关成本的一切问题负总责任。进行成本控制的