平衡积分卡的医疗绩效管理.docx

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1、平衡积分卡的医疗绩效管理-Diver SolutionTM作者：中国商业智能网    来源：本站原创    时间：2011-8-4【摘要】医院是由许多小集体组成的大集体，每个小集体，从会计到行政人员，再到临床医护人员，都把注意力放在小集体自身的目标上，而不是放在整个医院上。如果从一开始就制止这一现象，医院的效率会高得多。医院是由许多小集体组成的大集体，每个小集体，从会计到行政人员，再到临床医护人员，都把注意力放在小集体自身的目标上，而不是放在整个医院上。如果从一开始就制止这一现象，医院的效率会高得多。在起源于1990年美

2、国诺顿研究所完成的一项“衡量未来的组织业绩”的课题中，哈佛大学商学院教授罗伯特.卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫.诺顿共同开发出了一套实用的管理方法----平衡积分卡，运用这套方法，成功改善了美国电话公司，3M公司等领先公司的客户服务质量，促进组织变革，最终提高了盈利。而将平衡积分卡运用到医疗行业，改善医疗管理和运营，提高收益和降低成本在美国已经成为多数医院管理建设的重点目标之一。在中国医院实现改革与发展的进程中平衡积分卡的考核与管理也将势在必行。国内的医院在管理上或有与国外公司共同的弊端，但也有自身的特点。加强医院内部

3、行政管理，设立医务人员关键考核指标，以力求达到各项指标考核来寻求提高医疗质量与控制医疗成本之间的平衡，使他们以一种良性循环的方式共存。医院平衡积分卡用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。我们正是要利用平衡计分卡这个概念建立起能够反映医院各个层面，各个环节的业务指标,并将这些指标逐级细分。通过这些指标将有关医疗质量、安全、服务、费用和绩效的信息反馈给医院决策

4、者、部门领导、及员工，让决策者全面了解医院整体状况，让部门领导高效管理，监控业务活动，让员工了解自身相关考核情况，并围绕业务指标建立相关数据分析及数据挖掘服务，最终通过各个层面之间的平衡互动、相互促进使医院的整体发展不断的完善和优化，建立起策略系统、衡量系统、执行系统、沟通系统这四大系统。要建立起一套全面的，合理的，科学的医务人员绩效考核指标是一个长期的过程。 这个过程大致可以分为衡量、沟通、策略、执行四阶段。 1第一阶段建立衡量系统，能通过量化指标反映医院各层面的情况。设定医院总体目标，经营策略，将现有指标进行分析，然

5、后在这个基础上建立收集指标的渠道比如设计收集表格（见表1）来添加收集更多的指标。还可以利用病例分型方法对所有指标进行效正调整从而制定出管理指标（见表2）表1收集表格需求科室医务处指标名称:挂号人次指标单位:人指标公式:无指标范围:门诊、急诊、体检指标描述:反映医院一个阶段的挂号人次围绕该指标需要的相关分析:按挂号类型、挂号时间、挂号科室、对比挂号人次。分析各节假日前后,各季节的挂号人次变化。表2管理指标部门绩效指标财务处1.各部门收入(含门、急、住)2.各部门成本(含人、材料、直接、转移成本)3.各部门损益人事处1.国

6、内外进修人数2.高级职称人数医务处1.门诊人次2.住院人次3.手术人次4.床位周转率5.床位占用率6.平均住院日7.超期住院率8.住院费用超限率9.病例质量优良率10.手术并发症率11.医疗事故次数医保办1.医保总费用超限率2.医疗平均处方超限率3.医保住院均次费用超限率院内感染科1.院感率科教处1.期刊论文发表数2.院内研究计划数3.院外研究计划数其它1.设备使用率2.药品不合理消耗(过期损失、以外损失)3.病史填写质量友良率4.病患满意度在这里有必要来着重提一下病例分型的方法。病例病情分型，是对病人疗效、疗程和医疗成

7、本评估的重要因素。病例分型从本意上解释就是明确患者病情严重程度；明示患者后续治疗措施的复杂程度。依据病人的病情和相应基本医疗行为特征，将病例划分为四个类型的方法，即单纯普通病例（A型），可做一般处理；单纯急症病例（B型），须紧急处理；复杂疑难病例（C型），须慎重处理；复杂危重病例（D型），要积极抢救。我们通过对各病区科室收治的病人分型，统计分析各科室收治病人的危重率（CD率）、质量优良率、手术评分等指标，运用统筹学计算方式将病例各项指标数据作为系数，生成判别方程，这样就可以衡量不同科室不同病种之间的工作绩效。 2第二阶段

8、建立沟通系统，让从院领导到各职能科室领导及各业务科室领导了解自身情况。对各职能部门感兴趣的指标建立相应分析，或对个别指标建立警戒线，报警提示等功能，按实际反应情况的效果修改指标体系。对此我们可以按权限开放给各部门指标系统，方便垂直沟通。 3第三阶段建立策略系统。在这个阶段内，可以制定医院的愿景与策略，建立医院平衡积分