卓有成效的管理者

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1、卓有成效的管理者　　3我能作哪些贡献　　卓有成效的管理者很重视贡献，并懂得要将自己的工作与长远的目标结合起来。他会提出这样的问题：“为了大幅度地提高机构的工作效率，我到底能作些什么贡献呢？”他很强调个人的责任。　　将重点集中在作出贡献上。这是提高工作效率的关键。这种工作效率可以表现在以下二个方面：1）表现在自已的工作上，其中包活工作内容、水平、标准及影响；2）表现在与其他人的关系上，包括上级、同事、下属；3）表现在对会议及汇报等管理手段的使用上。　　多数管理者都有将白己管辖的那些事看得过重的倾向、他们往往只顾埋头苦干，却不太关心工作的结果。他们很担心本单位或上级会

2、让他们“吃亏”，特别在乎自己“应该亨受”的一些权力，这样一来，往往使工作效益打了折扣。　　一家大管理咨询公司的负责人每次接受新客户的委托时，总要先花儿天的时间与委托单位的高层管理人员逐个谈话。他会与他们交谈关于工作、机构和机构的人员及历史情况。接着他还会问道（当然通常不会这么直截了当）；“你认为白己应该做些什么才能对得起公司付给你的这份薪水？”绝人多数人的回答是：“我主管公司的财务部”或“我负责公司的销售”。不过也有不少人回答道：“我下面有850个人需要管理。”只有个别几个人这样回答：“我的工作是向经理们提供消息。以便他们进行正确决策。”“我负责了解客户今后对产品

3、将要会有什么新的需要。”“我得要为总裁即将面临的一些决策问题准备有关的资抖。”　　一个人假如只晓得埋头苦干，只强调自己仅有的一些权力，那么不管他对自己的头衔与职位是多么得意，他也只是个下属而已。相反，如果他重视贡献。能对工作的结果负责，那么不管他的地位多么低下，他所做的工作符合“最高管理层”的实际含义、他就应该是个“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营业绩负责。　　管理者的承诺　　重视贡献便能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来。使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方。管理者也许个得不重新考虑他的技能、专业、作

4、用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。因此，管理者还必须将委托人或者病人当成白己的客　　户来对待，因为机构的产品（不管是有价产品，还是政府政策，或是医疗服务）部是为他们服务的。在经过这么一番考虑之后，管理者对自己该做些什么，怎么个做法，也许会产生许多与过去不同的想法。　　一家颇有规模的美国政府科研机构几年前曾发生过这样一桩事：该机构出版部门的老主任退休了，自30年代该机构成立以来，他就开始在这里工作。他既不是科学家，也不是受过正规工作训练的作家。他所主持出版的刊物常常因为缺乏学术水准顺受到领导的批评。新来的主任是位科学著作的撰稿人，且多才多艺。于是出版的刊物立

5、即面目一新，具有很高的学术水准。然而，出人意料的是，一向是这些刊物的主要读者的那些科学团体却不再想读这些刊物了。多年来一直与该科研机构密切协作的一位大学的德向望重的科学家最后对该机构的行政主管说道：“你们的前主任是”为“我们写文章，而新主任却将我们当成了写文章的‘对象’。”　　老主任在时曾经问自己道：“我能为机构作些什么具体的贡献？”他得到的答案是：“我可以用我自己的工作让外界的年轻科学工作者了解我们的机构，使他们对机构发生兴趣，吸引他们来此地为我们工作。”于是他在介绍机构时，着重抓主要问题。抓关键决策，甚至对机构内部的一些重大争论也不放过。正因为如此，他常常与机

6、构的行政主管发生正面冲突。但是老家伙从不让步。他总是这样说；“检验我们的出版物是否成功，标准不应该是我们自己是否喜欢，而应该看有多少年轻科学家因为读了我们的刊物而想到我们的研究所里来工作。”　　提出“我能作什么贡献？”的问题，实际上就是要控掘工作中未曾开发的潜力。在很多场合被大家认为是杰出表现的那些工作，若与充分发挥潜力后可作的贡献相比较，往往只是极小的一部分。　　美国一家人商业银行的代理部虽然工作单调乏味，但却是个盈利部门。该部为各公司的证券买卖进行登记，充当股票过户转账代理。并收取服务费。它还负责将股东名册记入档案，定期发放红利，以及其他许多类似的日常事务。这

7、些工作要求高度的精确和效率，但却很少需要想像力。　　这种局面一直持续到有—天纽约—家大银行新主任的一位代理部副总裁提出这样的问题：“代理部到底可以作什么贡献？”接着，他就发现：在工作中他们有机会直接接触客户单位的高层财务主管们，而对银行各项服务的“购买决定权”就在他们的手中，这种情况对代理部开展工作是极为有用的。当然，代理部本身的上作必须首先干好。但是，就像这位新副总裁所看到的那样，该部在为银行各类服务招徕顾客方面还有极大的潜力可以发挥。在这位副总裁的领导下，原先只是精于搞登记的代理部现在居然成了全行推销工作做得最为成功的一个销售部门了。　　如果管理者不能做到扪心

8、自问“我到