管理者授权技巧.doc

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1、在日帘工作中，我想任何人在谈到授权的时候都不会感到陌生，出差，任务管理，人才培养需要授权等等，可是具体涉及到授权的实施的时候，又不知道如何进行，在很多网站上可以见的到授权两个字，但是对如何进行授权这项活动，却没有明确的指止出来，许多人期待着能够得到柑关方面的资料，來解决他们工作中所面临的问题。在日常工作中，我也跟许多专家进行了交流跟沟通，大家都对此有深入的体会，在一些市场规范和制度规范相对成型的环境里，授权己经成为了企业基业常青的重要管理于•段,通过授权，企业的领导能力增强了，员工的归属感也随Z增加，更有利于企业齐个层次的有序交接和企业的平稳过渡。这个也是企业经久常青的一个重耍管理的于-段

2、，肯徳基不会因为CEO的去世血颠覆，GE也不因韦尔奇的离开而业绩停止。然而反观我们中国企业？格兰仕新帅梁昭贤：如果没有了背后的支持，是否还有如此之成绩；联想离开了柳传志，联想还能挺多久？在人格魅力占绝大多数的中国企业里，领导能力将决定企业的未來命运，随着一代代员工的交替，我们的创业者们仍然在孜孜不倦的工作者。我们只能保佑我们这些创业者们身体永远健康，否则企业将走向何方？谁也说不清楚。出现这种现象的原因，我想有很多，但是非常关键的应该是权力失去时的真空无人能够替代。1何这种真空的渠道就是授权。在国内授权还没有成为体制的情况下，就事论事的现象就比较突出与明显。这点，在笔者同一些企业领导人沟通时

3、体会的非常淸楚，他们也希望能够通过授权止企业的根能够永远健康，但是多数情况，授权成为了员工的试验用具，出现事故是公司的，出现成绩却是自己的，真止成为了授权力，而非责任。对企业來讲，到底该如何做授权呢？我个人认为以下四个方而缺一不可。一、责任分解细分责任是授权的第一步，也是最基础和重要的一个环节，没有责任的授权不是真止意义上的授权，责任分解的目的就是让受权者（授权的接受方）明确该次授权必须要完成的既定目标；明确该次授权涉及的范围和程度，以及这些目标完成时授权者应该采用的检验标准。责任分解可能是自L1的职责所在，也可能是临时性的工作任务，不管是哪种状态，企业都应该明确责任。因为任何人只会做你耍

4、求的，而不是你期望的。当然这种责任的授予是具有时效性的。如果一•种授权失去了时效性，那就不是授权，而是该员工的工作职责了。二、权力授予授权者只给予受权者以责任，远远不够，授权者必须就职责担当与受权者进行有效沟通，任何职责或责任的下达都必须要让受权者非常明确他要完成的职责和你的期望，而这些不是只通过文字来完成的，再详细的文字也不能代替沟通，授权者要与受权者达成共识，也只有这样,这种责任的授予才有意义。分派了职责，就必须赋予相应的权力，没有赋予权力的责任是没有办法去实现的，即使实现，也不一定是你所需要的。所以在明确职责的同时，就权力同样需要沟通，当然这种权力的给与是相对的，随着授权的执行，权力

5、有可能扩大活缩小。三、授权检杳与跟踪现在多数企业是能够做到责任分解的，同时权力也是赋予的，不管科学不科学。然而在笔者的研究中，却发现金业的授权多数到此为止。其实企业授权是一个系统的管理保证体系,是一个密切的闭环系统。给与了权力和责任，授权者千万不要忘记要按照授权项日的里程碑或定期对授权的执行进行监替。这种监替与检查不是走形式，而是真止意义上的监替，不是简单的给个评语就万事大吉的。必须了解授权执行的效果及出现问题以后的及时反馈与调幣，前往别到了无法收拾的时候再去决定。-般情况下，笔者是建议受权者要主动汇报的,当然这是从理论上讲的。在实际中，企业应该逐渐晚上汇报制度。按照达成的要求进行监督。I

6、BM前CEO郭士纳曾说过：你关注什么，就去检查什么。绝对有他的道理。四、授权终止与评估授权完成以后，就会出现一个授权终止的概念，也是授权的最后一环，不管授权执行效果如何，都必须给与合理的评估，而这种评估必须是与受权者共同达成，评估的结果不是最重要的，关键是通过这种方式，可以就授权的执行做一次总结，以便在下次授权时能够做的更好。当然即使是授权，也必须给与一定的评估，这种评估必须是以结果和业绩为导向，这也是企业必须要面对的。将授权的评估作为员工个人绩效考核的重耍依据之一，是企业授权体系必须要完成的。授权不仅仅是权力，更重要的是责任。因为权力是表象和形式，而责任是本质和内在,权力是为责任服务的，

7、责任是权力赋予的证据，两者缺一不可。不管企业采用随机还是计划授权，都必须严格遵循这个逻辑.