人力资源规划的战略性思考.doc

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1、人力资源规划的战略性思考战略性的人力资源规划常常被混同于操作性的人力资源计划。一直以來，我们所做的“人力资源规划”大多表现为一种狭义的、执行性的人力资源计划，而不是为整个人力资源战略管理提供指导的规划。尽管“规划"和“计划”只是一字Z差，但含义和结果却大相径庭。真正的战略性人力资源规划应该是，为配合企业整体战略的达成而进行的人力资源的选择、配置、使川、开发和管理的规划，是企业人力资源管理的起点。其侧重点是人力资源管理政策的调整和备项人力资源管理职能工作重心和指导方针的确定。这样，才能统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能，以保证公

2、司人力资源规划的实现，从而为公司整体经营战略的实现提供有力的保障。因此，要在恢复人力资源规划在公司人力资源管理屮的战略主导和战略统帅地位的基础上,系统思考人力资源规划的战略适应性、战略前瞻性、战略促进性和战略成长性等多重问题。适应性思考：支持企业不同发展阶段的战略调報“良将用兵若良医用药，病力役，药亦万变。"由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。一般来讲，导致企业战略调整和变革的因素主要有两个方面：一是企业成长周期屮阶段性

3、矛盾的变化；二是企业竞争环境发生的突然变化。rt!于第二种变化的发生具有很大的偶然性和不可预料性，限于篇幅，这里仅就企业正常成长周期中的战略变化来讨论相应的人力资源规划的调整。在讨论人力资源规划如何为企业不同发展阶段的战略提供支持之前，首先需要考虑清楚一个问题：企业战略变化对人力资源规划的核心要求是什么？不同企业战略会对企业人力资源必备的战略素质及其配置结构提出不同要求，进而对人力资源开发管理的各个职能与T具提岀不同要求和侧車:点。因此，从战略适应性的角度看,人力资源规划的核心是要考虑如何充分运用各种人力资源开发管理T具（组织结构

4、设置、岗位职能调整、员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬体系设计等）来获得、培养、使用、激励员工队伍，从而使之满足企业战略对员工能力素质、思想观念和行为模式等方面的要求,并能够充分发挥各H的潜力，为企业战略的达成服务。具体来说：创业阶段，生存是企业的第一要务。凝聚人心和业务导向是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源规划就丿卫该侧重在“魅力型”领导和“专家型"业务人才的选拔、培养、使用和激励上。那种能够利用个人魅力吸引员工的人和那些能够独立完成哪怕是很艰难任务的“侠客型”的人，才是人力资源发展的重点对象。联想在发展初期通过对杨元庆

5、、郭为、孙去斌这些虎将的大腹任用，以及对倪光南的“造神运动”，而带来的金业大发展，可以说就是一个明证。成长阶段，发展是便道理。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。此时，那种能够带领属下冲锋陷阵的“将军剩'人才以及能够帮助公司实现管理正规化的“职业经理人"就成为公司最需要的人才。比如：在创业阶段，力科选人、用人基木上就是凭借王石和力科高管们优秀的个人判断和肓觉。但是，有这种“火眼金睛”的人毕竟是稀缺资源。随着力科的快速发

6、展，这种方法已经不能满足企业的人力资源恥置需求。因此，万科及时在白己人力资源发展规划屮提出了专业化、精细化的战略要求，并引入了具体的专业化管理工具——“人才资质模型"，并把它逐渐发展成为包括“力-科通用资质模型”、“力科领导力资质模型”及“销仰'、“设计”、“工稚'、“客户服务”等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未南绸缪的安排，才使得力科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才，因此万科也才有“房地产界的黄埔军校"的美誉。成熟阶段，企业需要从胜利走向胜利。这个时期企业战略的关注点有两

7、个：第一个是如何深化自己的管理水平并将其槊•造成为企业的核心竞争力；第二个，也是更重要的一个，就是如何为H己未来的战略发展变化做好充分准备。因此，对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的“专才"和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的“帅才啲培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略H标。而且，随着企业“帅才"、“将才”队伍的口益成熟，人力资源规划的重点还应该进一步转变到，如何为企业的中长期发展战略进行更好的人才准备上来。从深化人力资源管理水平的角度看，这个阶段，会有一•些新的课题出现。比如，企业规模的扩大和员工队伍多

8、样性的加强所带来的协调配合问题，就成为影响人力资源发展的突出问题了。在一个迅猛发展的组织屮，神经末梢越来越发达时，神经之间的交流可能就不那么频繁了。企业就需要在自己的人力资源发展规划屮注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹