招商地产模式论_程磊.pdf

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1、封面故事CoverStory招商地产模式论本刊记者│程磊招商地产正在为他未来10年的爆发积蓄能金融板块中，旗下招商银行、招商证券等早已声量，能量来源于非住宅业务的强化、30年深耕蛇名鹊起。唯独地产业务“起大早，赶晚集”。口经验的提取与复制、新蛇口成绩单惊人的说服在2011年招商局集团年会上，集团董事长傅力，还有母公司招商局集团内部资源配置向地产育宁发表了《迈向新的十年，开启新的航程》的业务的倾斜。演讲。也就是在这次年会上，傅育宁要求集团三能量的积蓄是为支持战略的达成：招商地产大核心业务之一的地产业，要进入国内行业第一希望像“导演”一样参与到新型城镇化下

2、的区域梯队，并在发展模式、市场定位等方面构筑独特运营中去，通过塑造产业聚集以带动人口聚集，的竞争力。要“继承历史，不断创新，实现跨越在水到渠成的过程中把握区域配套的生活服务及式发展。”产品，形成区域运营中基石稳固的产业链条。简单来说，集团要求招商地产要“三十而这家“掉过队、超过车”的公司，正在朝着立”。集团当时还提出了产业协同发展战略，包括承载多个产业形态，更加精细、复杂、操控难度金融业与实业的互动、各产业协同参与内地区域更大的房地产“运营”模式而去。相比“千亿销经济开发均提出了要协同发展，资源配置向招商售、百亿利润”的口号，招商地产更在意的是锁地产倾

3、斜，以招商地产为代表的地产业务将在招定未来的收益：一个能让企业基业长青的模式。商局下一个十年发展大计中扮演史无前例的重要角色。谋变集团的倾力支持显然让招商地产有了底气，经历了2010年之前几年相对的增长失速，作2011年年初贺建亚升任总经理后，提出了三年再为“招保万金”上市标杆房企行列的招商地产，造一个招商地产，并成功交出了从2011～2013此消彼长之下是丧失市场话语权的危险。为了扭年实现资产、营业收入、净利润等指标均翻番的转增长缓慢的局面，招商地产不得不变。成绩单。进入2011年，招商地产开始更为主动地出持续三年高速增长之后，去年4月，招商又正击，

4、开始“激进”起来。这很大程度上得益于其式提出一个更具化的目标：“2018年达到千亿销售、集团战略的倾斜。2010年，招商局集团作为其大百亿利润”的计划，“激进”、“高速”等词汇成了股东，强化地产板块意图明显，在当年8月一系列招商地产的标签。而对于追赶者，行业老大万科不集团高层的人事调整之后，招商地产升为集团一止一次做过风险提示：用力过猛会带来极大的风级公司。险。从销售额来看，2013年刚刚进入“而立之年”在招商局集团现有的三大核心业务中，交通的招商地产销售额达432亿元，是2010年的3倍。运输及基础设施建设板块发展状况一直比较理想；对于规模和速度，招

5、商地产董事总经理、公16图解招商地产的“未来模式”招商局集团项资目本子公司注支子公司入持产业协同金融协同招商局公路招商资本招商地产招商局国际（港口业务）招商银行招商轮船招商证券招商物流开发提供金融服务培育产业、企业基础设施建造整合产业产业园区蛇口网谷、南海意库等不同主题产业园区可单独复制金融服务与支持人口、产业聚集融合产生房地产需求商业地产招商写字楼、酒店住宅运营商业综合体服务公寓开发区域成熟后持有为城市点睛再融资运营海上世界持有城市客厅运营招商地产招商商置（A股平台）再融资可能注入资本化、证券化可能海外融资招商局置地（海外平台）17封面故事Cover

6、Story蛇口全景。蛇口是招商地产的“大本营”，30余年深耕于此，过去的全国化也由此为起点，这里也是其未来模式的新起点。司第一负责人贺建亚，在本刊记者近两个小时的商业模式和竞争力来实现跨越式发展。”贺建亚指采访中，多次强调“规模、数字不是招商地产的出，这是企业“长跑”坚持下去的基础，“谁能走目标和理想。与第一梯队的差距让我们感到压力，得长远、稳健，就要看战略和模式能否具备成长但不会因为追赶而激进。”在他看来，在目前的性。没有这个，千亿也是昙花一现。”竞争中，一定的规模是需要的，甚至是一个必要为了这场长跑，招商地产早已开始通过一条件。因为没有一定规模的企

7、业，必然会在融资系列变革积蓄能量：“住宅开发迟早要迎来天花能力、品牌接受度、材料采购、资源整合和占有、板，传统开发模式难以为继”，这个判断对应的是成本和风险控制等方面全面落于下风。从而使得“2012年提出的非住宅业务大幅增加”；“新型城镇公司无论是掌控资源的能力，城市覆盖的能力，化既是机遇也让城市产生了新的要求”，这个判断或是实现战略意图的能力，都会受到很大的制约。对应的是“把自身30年积淀的塑造产业聚集、产“重视速度、规模，当然有正面的意义，它会城融合的经验打造成核心的优势并形成可复制产迫使你去努力发挥自己的潜力。但当过度重视速品”；“行业制造业属性

8、降低，服务业属性越来越成度、规模、排名这些指标，并为这些指标来决定为主流”，对应的应变措施是“