管理者如何进行有效授权.ppt

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1、管理者如何进行有效授权讲师：XXX时间：2015.9.3三元培训【上讲回顾】为什么要做团队激励激励理论的分类：内容激励理论、行为改造理论、过程激励理论霍桑满意理论双因素理论：保健和激励的因素弗格姆期望理论：积极性=绩效价值X期望值现在我们公司的管理出现了奇怪的背离现象，主管主任越来越忙，从早忙到晚，节假日也不休息。而我们的问题越来越多。质量越来越差。整个企业的工作效率日渐低下。这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。主管不是千里马，而是千里马的教练

2、，应该给下属发展的空间，让其纵横驰骋。这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。背景本讲内容提要一：授权的概念二：如何授权三：授权控制四：授权评估五；有效授权的11绝技六；授权的7忌一：授权的概念授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。授权不是参与；不是弃权；不是授责；不是代理职务；不是分工；不是助理、不是秘书。是将部属推向前台授权的意义1：提高部属的主观能动性2：自己可得到解脱

3、，去考虑更大更重要的事情3：本人能力可得到延伸，和扩大4：下属可得到学习和发展机会5:对部属的激励和信任6：可提高部属的责任心，减少员工的依赖性7：员工之间可达到优势互补为什么有的管理者会不授权1：怕失去权利，担心别人超过自己2：怕对部属失去控制，担心很多问题不知道3：对他人太不放心，出问题，捅娄子4：自我膨胀，和专家心态授权中存在的问题一，简单放权1；一放就乱，严重失控2；自作主张3；只考虑本部门利益4；无行为规范授权中存在的问题二，直接控制1；一统即死，效率不高2；下属无积极性，被动执行3；

4、领导忙得团团转4；一人决策风险系数加大二、如何授权（一）授权80%的工作基层干部如何进行有效授权授权工作与主管自己完成工作授权工作日常事务性工作具体业务工作专业技术性工作可以代表其身份出席的工作一般客户接待……主管的工作战略决策重要目标下达人事的奖惩权发展和培养部属……作为一个主管在授权时，必须明确自己的职位职责，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作，其他的都可以授权。提醒！重要说明：1：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是——责任。2：如果管理者把责任都下放，那只能

5、说他是辞职而不是放权。3：误区：授权时以为责任同权利一起交给部下了；当部下无法完成指派任务时，将失败的责任推卸给下属。授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。（二）量其能，授其权1，根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权——关键误区：以功授权以资历授权基层干部如何进行有效授权授权的四个阶段1、制约授权：适应对象：刚进公司缺乏工作经验的新员工方法：交给他们最基本的事务性工作；对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对

6、部下进行详加指教即可。授权的四个阶段2、弹性授权：适应对象：有一定工作经验，但技能欠缺的部下方法：不定时交给部下一些具有挑战性工作；给他们相当的工作支持。主管这时扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让部下尽快成长起来。基层干部如何进行有效授权授权的四个阶段3、不充分授权：适应对象：具有相当经验和技能的员工方法：主管可将非常重要工作交给他做，如质量问题处理，质量反馈处理，质量问题分析总结等。主管此时已摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这层员工通常是部门的中层骨干。基层干部如何进行有效授

7、权授权的四个阶段4、充分授权：适应对象：部门（公司）的核心员工，重点培养对象方法：对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥。主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行。基层干部如何进行有效授权授权的四个阶段授权的四个阶段是从低到高，依次递进的。由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、3阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。制约授权弹性授权充分授权不充分授权基层干部如何进行有效授权（三）系统授权方式工作交给你了，好好干。您尽管放心…唉！我不知道怎么办？要是…基层干部如

8、何进行有效授权系统授权方式1、明确授权确定要求：必须向受权者制定明确无误的任务目标；说明授权范围和限度；任务截止日期和验收标准；期望的成果；目标尽可能量化，切实可行。基层干部如何进行有效授权方法：授权时，采取征询、启发、诱导等方式，让部下参与目标制定；完成任务的方式、方法、步骤，则由部下自行决定。好处：最大限度调动员工的工作热情，其效果要远远好于主管集权命令式的授权。基层干部如何进行有效授权2、组织有效配合方法：必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权利；弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及