如何进行有效地授权

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1、有效授权管理者系列培训课程课程概览一、为什么授权二、授权三要素三、授权的五个原则第一章为什么要授权授权是什么？授权不是什么？为什么不授权中层经理授权的特点授权不是什么？授权不是参与授权不是弃权授权不是代理职务授权不是授责授权不是简单的分工授权不是助理或秘书的职务为什么不授权来自于高层的障碍来自于下属的障碍为什么不授权来自于组织的障碍来自于中层经理自身的障碍中层经理授权的特点特点一，中层经理授权更多受到上级的控制和影响项目中层经理上司聘用建议权决定权辞退否决权最终决定权薪酬建议权或没有决定权奖励权限范围内较大的奖罚决定权考核决定权最终决定权培训开发建议权、在职辅导权决定权中层经

2、理授权的特点特点二，中层经理授权更多受到财权、人事权的限制以及其他部门控制和影响。特点三，中层经理授权比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强。特点四，中层经理经常要面对下属的“反授权”特点五，中层经理授权的日常性较强、事务性较强。第二章授权三要素职责描述工作分派权利分解职责描述职位说明书是授权的依据，常见的问题；没有职位说明书。代价：职位说明书流于形式，写的是一套做的是一套。职位描述中的错误（职责缺失、职责模糊、职责交叉）工作分派工作分派的三种形式：方式一：设定目标和工作计划方式二：下达命令或指示。工作分派下达命令授权不授权，上司自己做出决定授予下属完成工作所需的权力上司

3、决定怎么做让下属自己决定怎么做下属处于被动执行命令的地位下属处于主动实现目标的地位下属只要正确地做事就可以了，工作结果有上司负责下属对结果负责，做正确的事单向、指令双向、沟通不考虑下属意愿充分考虑下属意愿完成工作的主角是上司完成工作的主角是下属工作分派方式三：制订工作规范。权利分解权有三方面的含义：人事权：人员的任用、考核、奖惩、给薪、开发财务权：预算审批、费用支出、利润分配、成本控制等。业务权：做什么，达成什么目标，用什么标准衡量？什么时候、在什么地点、以什么方式做？权利分解中层经理可以向基层管理人员收入的人事权：任用建议权，考核权，权限范围内的奖惩权，没有辞退权，没有给薪

4、权一般，中层经理拥有的财务权有三类：预算权、预算内或权限内费用支出权、与业务有关的财务权，如折扣权中层经理在事权上授权特点：“做什么”实际上是任职人的职责，不能授权；“达成什么目标”是自上而下分解而来的，一般不能授权制定标准（工作规范）也不能授权“采用什么方式做”“什么时候、什么地点”是可以充分授权的。授权的四种类型必须授权的工作，有以下几个特征：特征一，授权风险低。如接听电话、传真、整理文件特征二：经常重复，如按工作规范生产工序，车工；特性三：下属会做的更好，如网页设计。特征四：下属能够做好。应该授权的工作，有以下几个特征：特征一，刚任职时不具备完成此项工作能力，在辅导下逐

5、渐具备特征二：过去从来没有做过，有挑战性，但风险不大；授权的四种类型可以授权的工作有一定的难度和挑战性，一般中层经理自己做，但考虑锻炼下属能力，可以授权，但必须“错了算我的，对了算你的”不应授权的工作第三章授权的5个原则权责对等适度授权个性化授权循序渐进建立“约定”原则一权责对等问题一：责大权小问题二：责小权大问题三：关于“授权不授责”原则二适度授权（五度）第一级：指挥式任职人按照命令和指示工作第二级：批准式任职人在取得上司批准后工作第三级：把关式任职人在关键环节请示批准第四级：追踪式在过程中先斩后奏第五级：委托式关注结果原则三个性化授权个性化授权就是不一刀切，而是根据不同任

6、职人的能力、意愿和工作目标的不同，以不同的方式和不同的程度授权。任职人的能力对于授权的成败有重要的影响，授权的大小和程度必须与完成工作所需的能力适应。问题是任职人实际具有的能力与“应该”具有的能力之间总是会有差距的。走过这段差距下属需要经历低能力高意愿；部分能力低意愿；高能力变动的意愿；高能力高意愿四个阶段，中层经理应该根据处于不同阶段的下属，循序渐进地实施授权。原则四循序渐进授权原则四循序渐进授权低能力高意愿：采取指挥式为主，辅以批准式。部分能力低意愿：采取批准式或把关式。高能力变动的意愿：高能力高意愿：原则四循序渐进授权原则五建立“约定”授权是上司与任职人之间的一种约定，

7、任职人取得了某种授权，上司让渡出某种权力，这个约定对双方都有约束力。建立“约定”意味着上司与下属要：沟通期望；平等对话，所谓“约定”，其重要的特征就是平等对话，就象两平等的人在谈一份“契约”一样。授权并不是“授”，即“我给你权”，而是“约”，即你我之间约定了什么权。约定“条款”：就是双方对授权的目的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处理方法等，逐条确认要点的形式确认下来。