知识型企业的管理模式.docx

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1、知识型企业的管理模式斯蒂芬.罗宾斯教授在《组织行为学》一书中提出，关于金钱是否能激励员工更努力地工作的问题，有两种非常不同的观点。一种观点认为，金钱是员工工作的重要刺激物；另一种观点则认为，具有挑战性的工作、目标、参与决策、反馈和凝聚力高的工作群体和其他非金钱因素是激励员工努力工作的更重要的刺激物。第一种观点的理由是：钱是工作动机的重要诱因。作为交换中介，它是员工购买无数他们所必须满足需要的物品的手段。而且，金钱还起到记分卡的作用，通过它，员工可以估计组织对他们的服务价值的看法，员工可以把自己的价值与别人的价值进行比较。——文章来源网，仅供分享学习参

2、考9金钱作为交换中介的价值是显而易见的。人们不能仅为了金钱而工作，但是离开了金钱，又有多少人会来上班？对于大多数劳动者来说，为了满足他们基本的生理和安全需要，一份固定的工资是绝对必要的。金钱除了具有交换价值，还有象征价值。我们把工资作为主要产出，并把它和我们的投入相比，以确定自己是否受到公平对待。除了公平理论，强化理论和期望理论都证实了金钱作为激励因素的价值。在前者中，如果工资依赖于绩效，则会鼓励员工付出更多的努力；与期望理论一致，金钱会起到激励作用，因为它被看成能够满足员工的个人目标，并且，它被认为是依赖于绩效标准的。事实证明：金钱不是唯一的激励因

3、素，但也很难说它不能激励人。第二种观点认为，金钱并不能激励大多数员工以获得更高的绩效，必须满足一定的条件。第一，金钱对个人来说必须是重要的。第二，金钱必须被员工看成是对绩效的直接奖励。第三，为绩效付出的金钱的边际成本数量必须被员工认为是有意义的。最后，管理层必须有权力给高绩效者更多的金钱。——文章来源网，仅供分享学习参考9这些条件在现实中往往是不存在的。首先，金钱不是对所有的员工都重要。例如，高成就者是内部刺激的，金钱对这些人几乎没有什么影响。对那些具有强烈的低层次需要的人，金钱有相当的作用。其次，如果员工认为在组织中绩效和报酬的关系是密切的，金钱对

4、人就会有刺激作用。不幸的是，工资的提升常常更多的由工资标准、全国的生活费用指数和组织现在以及未来的财务状况决定的。第三，为了使金钱能激励人，对高绩效者和绩效一般的员工的工资提升的差别必须是显著的，但实际上极少是这样。当你知道如果你真正努力工作，你只会比一个绩效平平的人每周多拿20元工资时，又会获得多少的激励？对于很多人来说，激励作用有限。最后，关于管理者所拥有的奖励高绩效者的权限。在大多数人的组织中，管理者的自主权领域非常小，只能在有限的范围内给高绩效者奖励。所以，虽然从理论上讲金钱也许可以激励员工的绩效水平，但大多数管理者在这方面并没有得到足够的灵

5、活性来真正做到这一点。所以，用金钱来激励员工的工作绩效，是不具有现实的可操作性的。——文章来源网，仅供分享学习参考9那么，知识型厂商中，如何使用金钱激励？最近，一些厂商特别是知识型产业中的厂商的剩余分配方式正在发生变化，即产生了知识劳动者参与厂商剩余分配的各种方式。换句话说，厂商创造的利润，即经济剩余不仅仅是归于资本一方，知识劳动者也可以参与经济剩余的分配。按照传统的经济模式，这是没有道理的。因为，一个投资者投入资金，创办公司，雇佣管理者、专家及其他劳动者，并已经向他们支付了报酬，厂商创造的经济剩余就应该全部归投资者。但是，知识型厂商的情况已经不是这

6、样了。一般厂商从管理的角度考虑，为了调动员工的积极性，也可能采取分享利润的方式来激励员工的积极性，而知识型厂商实行的利润分享则涉及对厂商基本逻辑构造的看法，即在厂商发展过程中，知识的作用越来越大，甚至超过了资本的作用。所以，知识型厂商构造的基本逻辑已经不单纯是资本雇佣劳动，知识型劳动也具有主体性，应该参与知识剩余的分配。而且，笔者认为，在知识经济时代，知识型劳动获得的经济剩余不仅仅只是资本所有者将本应全部归于自己所有的经济剩余让渡一部分给员工分享，从而激励员工的工作积极性；而是在厂商产权关系的基本构造上必须承认知识劳动原本就应该占有厂商的一部分股权。

7、如果说，前者是厂商为了留住人才，采取的一种策略性变化；后者则是厂商构造的根本性变化、制度性变革。——文章来源网，仅供分享学习参考9在知识经济时代，导致企业产品与服务成功的关键原因是其中所摄入的知识含量。因此，一个企业的竞争优势主要体现在人才上。拥有一大批高层次的知识型人才，并把这批人才视为最重要的战略性资源，实施知识型管理。要点是，首先要集聚一大批知识型的管理人才；其次，建立起了一系列知识型管理制度，如“资产授权管理、投资回报考核、公司监督执行”就是一种符合知识经济时代企业组织结构扁平化的管理制度，极大地确保知识型公司运作的敏捷性。作为知识型的企业和

8、行业，管理模式将有何种改变？“20年后的大企业，其组织类型更像是医院或者交响乐队，而非典型的制造企业”，这是