持续成功企业文化管理实战.docx

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1、持续成功企业文化管理实战一个企，有很多因素可以促成成功，有些因素有偶然、幸运或者冒的色彩。但企成功后如何持地保持并放大成功，却是没有太多的路径可以。没有也要，其中一个就是改---------必解决自己持展中的障碍：略、、、人力源、流程、量管理⋯⋯在外界境幻加快、争越来越迷离的在，我不得不革自己以适化。但是，当我在革些方面的候，是感到有一种无形的西在引我的方向、影响我的效率。有候引是的，有候是逆的，有表面的其是潜伏的逆，而潜在的逆有又是力的。我因通感到松，逆我因障碍感到气。些都我的革不能达到我期的效果，使得我不得不去关注个“西”------企文化。正如文化管理威奎因所“流程再造

2、、TQM、减制在很多失的原因是仍保留着原来的文化，只是改技或者程序，而没有在的展方向、价和文化方面做根本性的改”。其，企文化的，国内有很多解，有人70多个，有更多的。很多解便会有很多的解和曲解，我不想参与无的争吵，因我知道企需要的不是理而是“如何做”，所以里使用世界企文化威家沙因先生企文化的定：“企（群体）在解决外在适性与内部整合的，学得的一共享的基本假定，因它运作得很好，而被有效，因此授新成，作当遇到些，如何去知、思考及感的正确方法”。引用的定的原因是：1、个定是威的；2、个定告了我文化“如何做”的三个关，即外部适性、内部整合、有效与有效行。3、个定告我，企文化是了解决“遇

3、到的些”的方法。个解是用的，“有用仍是估些（文化点）的重要指⋯⋯只有在功能的基上，我才能文化企的助益与功用。”（台文化家伯）4、同心力大量的研究我的文化点和沙因如此的相近，使得我非常。及企文化，我往往又陷入另一个区，那就是文化主要面的。我常及的是凝聚力。其从企持展个角度上，企文化面的就是“不能持高效的运作”而来的管理效，而个直接的表是文化的冲突。内部看：冲突越大，文化一致性就差。外部看：文化与外部境适性（冲突小），企生命力就。所以文化建的出点和行点定位在解决文化冲突上，如果得“冲突”个太扎眼，可以用“差异”来替。面对冲突或者差异，就有个文化变革的问题。很多的企业不愿意谈及变革

4、，好像文化建设只是给自己找个“个性”，带个光环，“我们的文化非常健康”，不需要变革。我们观察和研究发现，正是这些自称是“非常健康”的企业，组织文化问题越突出，危机也越大。科特先生也说“很多病态文化都是在企业成功时产生的”。这也是企业文化不能执行到位的主要原因之一。保持文化核心和变革文化是矛盾而统一的，吉姆·科林斯的《基业长青》也正是阐述的这个矛盾统一--卓越的公司总是把矛盾的双方极端的放大，又极端的统合，但不是取平均值。以上的问题加上其他问题，集中反映在企业在建设企业文化时的最大的困惑文化执行问题。而这个执行主要表现在两个方面：一是企业文化本身关注点偏移了，或者说文化本身没有

5、可执行性；二是执行的着力点和着力强度没有界定。--如何解决问题？如何使企业实现从成功走向持续成功？我们尽量避开那些文化玄念，那些太“文化”的理论，直接从企业文化的本原-----提升企业的业绩入手，从文化的有效执行入手，反复寻找那些用数据而不是用牵强的案例支撑的理念、方法或者工具，并把这些方法在实践中应用和实践。在总结国内外文化实证研究结果和我们的实战经验的基础上，我们提出来一个简单的文化建设路径。这个路径没有任何让你感到惊奇的地方，你甚至可以从很多的企业管理经典论著上看到它的影子，同时我们也可以在一些卓越公司或者一些快速成长公司的教育课件上与它似曾相识，甚至我的一个朋友在听

6、完我的路径介绍后，说这个简直就是孙子兵法“五事”（道、天、地、将、法）法则的翻版,还有人认为这个路径的访谈方法带有鬼谷子的纵横闭合的味道。我无意什么不着边际的创新，我的目的不是发明而是实用，有效的使用。这个路径的许多方法论是组织文化定性研究和定量研究的结合，我们不站在哪一派的立场，我们只站在“帮企业实战”的实用主义立场。无论定性还是定量，我都不做评判，我只看是否有用！这个路径也解决了2002年9月红蜻蜓集团董事长钱金波先生向我提出的问题，那就是企业战略文化谁领先谁的问题，当时我自己也在探讨联想集团的文化与战略的关系，而且基本认可“文化是匹配战略的”这样一个理论。但是钱金波先生

7、不同意这样的假定，而且以自己和温州很多企业的例子来证明，是企业的思想决定了企业的发展战略。现在来看如同文化与领导一样，战略与文化其实也是企业的一体两面。而这个路径即是文化梳理、提炼、变革的路径，也是企业战略归位和调整的过程，不过这里文化的核心是战略发轫的指导和战略执行的总结。这个定义也可以让我们明白为什么实达的战略没有得到有效的实施反而让战略陷自己于困境。这个路径也澄清了一个现象，就是我们在说企业文化的时候，总是用一些形容词来表现企业文化的“基本原则”，而且还拿出著名公司案例来支撑，比如“创新”、“集中