持续成功——企业文化管理实战路径

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1、持续成功——企业文化管理实战路径一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。但无论如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的的问题：如何保持并放大成功？如何维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……但是，当我们在变革这些方面的时候，总是感到有＿种无形的东西在牵引我们的方向、影响我们的变革效率。有时候这种“牵引”是顺势的，有时候是逆势的，有时候表面的顺势其实是潜伏的逆势（而潜在的逆势有时又是强力的），有时候看似顽固强势的

2、逆势却外强中干，没有阻碍。顺势让我们因同心协力的畅通变革而感到自豪，逆势让我们因障碍和无绩效而感到气馁、焦虑、气愤但却无可奈何。这些都使得我们不得不去关注这个无形的但却是坚实的组织力量——企业文化.正如文化管理学者奎因所说“流程再造、tqm、缩减编制在很多组织失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。企业文化面对的首要问题是“不能持续高效的运作”而带来的管理绩效问题，而这个问题直接的表现是文化的差异和冲突。内部看：冲突越大，文化一致性就差，也就是凝聚力越弱。外部看：企业的文化导向与外部环境冲突越大，

3、企业的适应性就越小，企业竞争力就弱。所以文化建设的出发点和落脚点应该定位在解决组织文化的差异和冲突上。很多的企业不愿意面对差异冲突而谈及变革，认为“我们的文化保持核心，不需要变革”。LocalHosT恰恰正是这些自称是“非常健康”的企业，组织文化问题越突出。科特先生也说“很多病态文化都是在企业成功时产生的”。文化核心的保持和变革是管理学中矛盾的统一体。在总结国内外文化实证研究结果和我们的实战经验的基础上，我们提出一个清晰的文化建设路径一、梳理绩效轨迹企业文化产生于“经过验证的能产生绩效的那套管理思想”（科特），所以企业共享的价值观念在于大家通过成功而坚信不移的那套理念。文

4、化的本质和它的最终目的是创造共享的价值，而价值的表现就是经济绩效。企业没有绩效，就无法承担更多的社会责任；如果绩效失败，企业领导者就会被股东、政府、员工和消费者怀疑，被遗弃、罢免或者被驱逐。2003年到2007年，国家审计署将加大绩效审计力度，在绩效审计上的投入要占到50%，可以看出无绩效文化已经难以得到企业的认可。我们把企业经营绩效看做企业文化建设的认知和期望起点，同时，也把绩效看作是文化变革执行的结果，也是企业实施竞争战略的验证。梳理绩效轨迹的要点为：★成长历史梳理★经营绩效变化★管理思想沿革二、解析核心价值组织竞争最有价值的部分，是别人所不具备的或者一时具备不了的独

5、特的优势和能力，我们可以直接称之为企业的核心竞争力。核心竞争力是贯穿于组织中的dna，是否是核心竞争力，我们可以这样判断：能够适用于各种市场；能得到消费者的认同并能对消费者利益作出重大贡献；很难被竞争对手们效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。核心竞争力包括硬性的能力也包括软性的，硬性的包括技术、人才、外部资源获取能力等等，软性的包括核心、使命、愿景和核心价值观等文化部分。硬件的和软件的合体，就是企业的核心竞争力。使命、愿景和核心价值观是企业文化最具魅力的部分，也是企业个性的核心体现。任何一个企业的发展过程都必然有自己鲜明的特点，必定有支撑企业发展的经营个性，它外化为企业个性

6、的经营方式、行为准则和品牌特征，所以文化建设首先要解析企业个性（dna）。解析核心价值的要点为：▲关键成功要素▲核心竞争优势▲文化基因序列三、企业文化导向定位在充分的调研的基础上，运用定性、定量相结合的办法，就可以来定位一个组织的文化导向了。企业文化的定量分析，在国外，已经有了相对公认的几个企业文化测评模型，中国在这方面还相对欠缺，但已经有机构在做这方面的研究了。同心动力一直在进行定量分析的实践研究。定量分析的好处是它的准确性和客观性，但是这种测评方式也有它无法解读文化所有内涵和文化变量的局限性。因此企业文化分析的定量分析必须与定性分析相互结合，反复求证。文化的定性也是一

7、种科学，沙因、科特、阿斯贝、昆德、麦克利兰等，都对组织文化的定性有过长期的卓有成效的实证研究。企业文化定性分析往往掉入想当然和“我认为”或者虚假文化认同（比如文化征集）的陷阱。因此我们主张本着“洋为中用、古为今用、企为实用”原则，对所有分析工具进行整合应用，而且结合中国企业的实情，摸索出一套适用性较强的分析方法。定位企业文化的要点为：▲企业文化要素分析▲企业文化定性分析▲企业文化定量分析▲企业文化类型分析▲企业文化模型与绩效标杆▲次文化类型与次文化要素▲企业文化的导向定位▲管理问题的深层次界定与对应方案四、形成体系或纲领，确立