绩效管理的基本理论.doc

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1、第四节绩效管理的基本理论一、目标管理（MBO）(一)目标管理的典型步骤1、目标管理的定义：由下级同他们的上司一起确定具体的绩效目标，定期对绩效目标的实现情况进行检查，报酬的分配基于实现目标的进展情况。2、提出者：现代管理之父彼得.德鲁克。3、典型步骤：1）制定组织的整体目标和战略2）在经营单位和部门间分配主要的目标3）各单位管理者和他们的上级一起设定自己的具体目标4）部门的所有成员参与设定自己的具体目标5）管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划6）实施行动计划7）定期检查，进行反馈8）基于绩效的奖励将促进目标的成功实现(二)目标管理的具体手段（1）

2、目标的设立。（2）过程管理。（3）对照考评结果，讨论未达成目标的原因。二、期望理论提出者：弗鲁姆激励是某个人行动的预期价值乘以这个人可能达到该目标的概率所得的积。动力=效价x期望率期望理论可用下列公式表示：激励力量=x期望值（效价代表工作态度，期望值代表工作信心）用符合表示就是：(1)努力——绩效关系　　（如果我付出了最大努力，能否达到组织要求的工作绩效水平、是否会在绩效评估中体现出来？）：人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时

3、，就失去了内在的动力，导致工作消极。(2)绩效——奖励关系　　（如果达到这一绩效水平，组织会给我什么样的奖赏或报酬？）：即指个体经过努力取得良好工作绩效所带来的对绩效的奖赏性回报的期望。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。由此个体会思考：(3)奖励——个人需要关系　　（这一报酬是否是我所急需的、对我重要吗？）：任何结果对个体的激励影响的程度，取决于个体对结果的评价，即奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能

4、满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。一、公平理论（社会比较理论或交换理论）提出者：亚当斯1963年主要成分：“投入、成果、”“比较人或参考人”，及“公平与不公平。产生不公平的原因：一、它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。二、它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献

5、率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。三、它与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。四、它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自

6、我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成

7、一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感。如何消除不公平感：（1）谋求增加自己的报酬（2）谋求降低他人的报酬（3）设法降低自己的贡献（4）设法增加他人的贡献（5）另换一个报酬与贡献比值较低者做比较对象。一、强化理论（行为修正理论或操作条件反射理论）提出者：美国心理学家和行为科学家斯金纳时间：1956年采用的原则：1、经过强化的行为趋向于重复发生。2、要依照强化对象的不同采用不同的强化措施3、小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确的规定和表述。1、

8、及时反馈2、正强化比负强化更有效。在企业安全管理中，应用强化理论来指导安全工作，对保障安全生产