情境领导力p讲课教案.ppt

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1、目录培养下属育人方法高效稳妥授权之道二三随势而变情境领导一自动自发激励技术四能否完成任务的两大维度两个维度员工的准备度细分R1R2R3R4高低高R1准备度水平A层级B层级能力低缺乏意愿总有人处在此阶段缺乏是原因不能淘汰就使用能力低缺乏信心并不是完全抵触信心的缺乏更多来自能力的低下除了他你无人可用R2准备度水平A层级B层级缺乏能力有意愿工作热情希望得到缺乏能力有信心R2并不是一个不好的阶段R3准备度水平A层级B层级能力高意愿低意愿低来自意愿低来自想拥有更多能力高信心低缺乏挑战的勇气希望得到支持R4准备度水平A层级B层级能力高意愿高能力高信心高准备度细分R1A能

2、力低缺乏意愿B能力低缺乏信心R2A缺乏能力有意愿B缺乏能力有信心R3A有能力缺乏意愿B有能力缺乏信心R4A有能力和意愿B有能力并自信能力意愿、信心高低高员工的成长发展曲线D4D3D2D1能力低意愿高能力增长意愿降低能力较高意愿波动能力高意愿高员工的弹性变化因时而变因地而变因事而变因势而变指挥性行为特点KeyWords是一种单向沟通明确告知工作要点严格监督是者解决问题的人StructureOrganizeTeachSupervise支持性行为特点KeyWords对下属努力表示支持下属自动自发达成目标鼓励赞美下属扩展下属思维鼓励冒险AskListenEncour

3、ageExplain领导风格KeyWordS（指导性行为）领导风格—S1S3S1S2S4高：工作高：关系高：关系低：工作低：工作低：关系高：工作低：关系多指挥，少支持决策由决定规则和纪律约束高高低关系行为工作行为（支持性行为）KeyWordS（指导性行为）领导风格—S2S3S2S1S4高：工作低：关系高：关系低：工作低：工作低：关系高：工作高：关系命令与支持并重决策权手中高高低关系行为工作行为（支持性行为）KeyWordS（指导性行为）领导风格—S3S1S3S2S4高：工作高：关系低：工作低：关系高：关系低：工作多支持，少指导经常举行团队会议认可倾听意见，提

4、供条件高高低关系行为工作行为（支持性行为）高：工作低：关系KeyWordS（指导性行为）领导风格—S4S3S4S2S1高：工作高：关系高：关系低：工作高：工作低：关系低：工作低：关系少支持，少指导决策过程允许承担并进行变革高高低关系行为工作行为（支持性行为）领导风格领导风格匹配RRRR能力意愿能力意愿能力意愿能力意愿者主导者主导领导者的行为领导风格/追随者情境对照表R1前途渺茫不被认同感受不信任丧失动力影响领导者自身时间“不放手”形成反力出工不出力无用功多支持相反仍存较大风险学习需求未满足支持错位任务影响意愿≠能力事故增多容易误工浪费时间错误判断浪费资源不负

5、责任遗弃R2R3R4S1S2S3S4她的领导分别都是什么风格？案例分析第二部分培养下属育人方法为什么不培育下属论论方法论培育内容ASK模型ASKAKS心智模式工作的心态为技能理论基础需要了解的信息方法流程方针政策原则理论办公技能管理的技能专业领域的技能投诉解决的技能部属培育的三大支柱-JT培育JT培育S.D.自我启发学习影响学习效果的四个因素学习效果学习态度学习需要环境影响外界刺激培训体系建设组织培训部门培训岗位培训管理者是企业内部培训成功开展的关键！级培训内容悠久历史、传奇故事行业现状、产品服务、辉煌未来、战略目标、核心价值观、LOGO司训司歌、领导人介绍

6、组织架构、各部职能、主要负责人介绍、公司场地布局、常用的设施设备、员工手册、人力资源制度、财务绩效及试用期管理、行政管理制度、网络管理、合同管理及安全审计产品服务一般生产操作流程行业市场状况、销售模式流程其他知识融合实施主体：人力或培训部级培训内容部门职责、部门架构、各岗位职能、部门及岗位的上下游、人员介绍、部门环境融合目标与任务、试用期及绩效考核、部门及岗位要求、岗位工作流程、岗位中容易出现问题的点部门负责人部门的团队成员团队氛围实施主体：部门负责人级培训内容工作流程指导、岗位技能提升、困难问题协助解决、人际关系协调、心理问题辅导、激励与提升自信心、督导与

7、核查融合师徒制导师制领导负责制实施主体：指定人或部门负责人对下属培育的信号灯引进新技术新系统程序招募新员工内部升迁职业培养计划实行组织变革岗位轮换颁布新法规开拓新市场新业务组织战略调整工作质量低下负面事件发生培训需求调查的方法问卷法观察法访谈法小组讨论法绩效考察法培训需求调查员工培育的方法知识技能习惯态度辅导训练何时进行辅导公司裁员员工降职降薪有离职倾向对工作的安排不满长期得不到升迁员工对上司不满总有小细节不符合规范更换新的领导的时候更换新的部门的时候员工经常性的抱怨竞聘未成功的员工当下列事情出现时，你需要关注你的员工辅导七步法1.辅导准备2.陈述目的3.4

8、.5.6.解决问题7.总结确认方式一随机身教+创机身