工程管理策划课件.ppt

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1、工程管理策划主讲人：项目：项目2013年9月目录一、工程管理策划概论1、项目概况2、项目发展目标3、项目相关信息调查4、项目管理组织架构5、总包分区分段6、分包工程分判建议1、项目概况1、地理位置2、总占地面积3、总建筑面积4、拟建建筑形态5、精装修状况6、土地购买时间以及权益关系7、合作方式8、当前的规划设计9、报建进展完整项目概况2、项目发展目标实现项目发展目标进度目标质量目标销售配合目标小业主投诉率关联起来足够时间内部检查整改1-3个月总平面布置2、项目发展目标3、项目相关信息调查现场踏勘对口部门咨询市场调查项目相关信息调查当地承包

2、商实力劳动力来源和价格主要建筑材料型号和价格建材市场供应项目周边现状调查当地建筑行业调查案例案例案例1：某项目地处城市繁华地带，城管规定土方外运时间只能为夜间22:00-凌晨5:00。土方总工程量为20万立方米。考虑到运输的特殊性，应安排多出口连续集中出土，按两个出口，每个出口每小时出土10车计，需要3-4个月时间。考虑到最后收尾阶段效率大幅降低，甚至需要更长的时间。因此，项目策划时必须考虑该状况制定挖土工期，必要时重新考虑出口设置。案例2：案例：某公司根据当地习惯以及地块土质状况选用PHC管桩作为桩基础。开工后发现生产该种桩型的单位在当

3、地仅两家，且产能基本已接近满负荷。受管桩供应限制，桩基施工单位亦不肯投入大量机械，该项目桩基础施工时间长达5个月，严重影响工期调查案例4、项目管理组织架构改良为常见的组织架构模式改良后的组织架构模式组织架构改良后的优势优势：利于对项目情况的全面掌握良性竞争机制项目管理人员分工更明确，利于项目问题的解决协调工作量降低案例2案例1案例3谨慎面对大体量工程谨慎选择第一家总包单位根据总平面布置确定总包分界总包标段划分原则5、总包分区分段案例1案例：某地区公司招标分判其首个开发项目主包工程，将12万m2的项目分判给一家施工单位。主包工程于3月初开工

4、，但施工单位进场后，一方面施工进展非常缓慢，管理人员和施工工人数量严重不足，另一方面却要求调整合同价款和工期。在我方做出适当让步后，依然不同意签署合同。自5月份起现场已基本处于停工状态。在别无选择的情况下，经地区公司努力，最终在8月中旬将原单位清退出场，并更换为新的两家主包单位。经统计，因更换主包单位造成工程成本增加近1,000万元，工期延误超过3个月，使得原定于当年能够顺利竣工结利的一期项目变得困难重重。5、总包分区分段案例2案例：某项目总建筑面积约23万平米，拟分三个主包标段招标。首批分判的两个标段均由同一家主包单位中标；其后因主包在

5、结构施工阶段配合较好，二期招标时该主包单位继续投标且最终中标。此时，该主包单位因连续承接我司三单工程而名声大振，在当地继续中标了多单工程，管理精力进一步分散，到二期施工时只能寻找新的劳务资源。由此，一方面该单位在后期装修配合阶段表现较差，另一方面二期结构施工队伍频繁更换，结构进度几乎停滞，总进度延误4个月以上。5、总包分区分段案例3案例：某项目分两期开发，拟划分为三个标段，其中，一期为一个标段，二期分一标段和二标段。考虑到场地较小，二期二标段交通组织困难，故分判时两个标段同时发标，优先考虑二期两个标段由同一家中标，或二期二标段与一期由同一

6、家中标，以便于施工组织。5、总包分区分段要点二：带方案招标要点一：先行招标6、分包工程分判建议基坑支护及降水工程基坑外尺寸尽早出地勘报告基坑埋深带方案招标方案深化招标时机方案深化幕墙工程6、分包工程分判建议总结以上甲方、总包、分包之间的相互关系构成了项目实施的一个大框架。后续的总平面篇、进度篇、质量篇、安全篇、成本篇等都将在这个框架中展开。1总平面策划概念2总平面策划作用3总平面策划内容二、总平面策划管理总平面管理策划是在设计方案及营销针对项目分期开发意见基本确定的前提下，以施工便利、效率最优为原则，进行现场各类生产资源的总平面布置1、总

7、平面策划概念1234提前规划提前沟通合约策划的重要依据作为现场施工布置的指引作为现场安全文明管理的重要依据2、总平面策划作用51678234总平面策划内容大型施工机械布置3、总平面策划内容场地交通组织脚手架形式土方平衡基坑支护影响临水临电设施营销配合大地块整体规划1)钢筋场在平面布置时是首要考虑的，两栋楼的塔吊搭接区最好设钢筋场，尽量在两栋楼之间。2)塔吊尽量要有一台能够到工地大门口。3)塔吊要跟随可能布置的钢筋加工场。4)塔吊尽量覆盖尽可能大的场地，要尽量便于材料的吊运（最主要考虑钢筋和大钢模的吊运）。5)群塔协调，要避免打架。6)装塔

8、吊时就要考虑什么时候拆塔吊。7)吊送距离最短、最快是塔吊布置的最优选择。1、大型施工机械布置1)平面布置图中要标出施工的车行路线，要尽量形成环线。主要施工道路旁边要设置停车点，考虑砼泵和砼运输