吉利收购沃尔沃.doc

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1、吉利收购沃尔沃：一个超常规的决策？2010年3月28日,中国吉利以18亿美元的价格100%收购美国福特公司旗下瑞典汽车制造商沃尔沃。吉利将完整拥有沃尔沃轿车品牌,包括9个系列产品、3个最新平台的知识产权,接近60万辆产能的先进生产线,2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。人们普遍认为,沃尔沃是迄今为止中国汽车业国际收购中最特别的一个优质资源。吉利从事轿车生产的历史不过13年。即使在中国市场,吉利品牌的认知度也并不高。这样的并购机会似乎很难想象,何况沃尔沃无论规模还是品牌都不是吉利可比的(两家企业2009年对比见下表

2、)。2009年数据员工人数营业收入利润吉利1.11万人20亿美元2亿美元沃尔沃1.96万人124亿美元-6.5亿美元然而,在吉利董事长李书福看来,收购沃尔沃的决策虽然大胆,却是基于精密计算的。首先,沃尔沃拥有完整的中高端车型及技术体系,这正是低端形像的吉利所缺乏并急需的。吉利还可以"借此获得一个更大和更平衡的市场份额和业务结构",有效地抵御未来汽车产业全球市场周期性波动的影响。李书福的团队一直在密切关注汽车产业向发展中国家的转移,积极寻求有价值的收购机会,同时争取国际金融市场和本国政府的支持。这一次,他抓住了大型国有企业的迟疑(

3、受制于同国外汽车厂商的合资合作,加上以往失败的教训,如2005年上汽以5亿美元收购韩国双龙后的不成功)和金融危机带来的收购机遇。在上述判断的背后则是强大的支持团队,包括长期合作的全球并购顾问洛希尔公司、律师事务所富尔德、会计师事务所德勤、管理咨询公司罗兰贝格。李书福说,我们从2002年就开始研究沃尔沃。现在全球有品牌又有技术的,除了奔驰、宝马和奥迪,就剩下沃尔沃可以收购了。吉利的国际并购始于2006年,对象是欧洲小型汽车生产商英国锰铜控股公司。吉利借此机会深入了解和学习了猛铜控股的管理体系——从财务结构、薪酬制度到工厂管理体系和

4、供应商管理,还向英国工厂派出一批人力资源、财务、技术、工厂管理等关键部门的管理人才去学习。2009年初,吉利全资收购全球第二大自动变速器公司澳大利亚DSI,获得国内目前最缺乏的、最核心的自动变速箱产能和技术。这次收购还显示了吉利作出复杂收购决策的能力。2009年春节后DSI宣布破产,得到消息后吉利进行了初步评估,包括李书福在内的高层全部前往当地亲自调查,通过香港公司融资外汇进行收购投标,5月完成并购,9月即实现赢利。吉利集团的香港上市背景令其拥有国际化融资平台而不必受限于国内外汇政策,这在国际并购中是一大优势。吉利入主DSI后,

5、并不直接介入日常运营管理,而是通过董事会为管理层下达公司发展方向以及业务考核指标,并制定了相应的预算和绩效考核机制。这种管理模式解决了跨国并购在运营人才和文化上的冲突。吉利打算将这种复制到沃尔沃收购案中,李书福说,"今后还是要依靠沃尔沃原有的团队"。2008年,福特表示可能放弃沃尔沃。吉利秘密成立了收购项目小组,由不同专业背景的专家组成,对沃尔沃公司进行深入的研究;制定总体收购战略;制定整个操作的细致时间表及规划。2008年底,吉利首次向福特提交竞购建议书,"里面的数据非常翔实,奠定了福特跟我们谈判的基础。"2009年3月12日

6、,吉利向福特提交第一轮标书。4月,吉利开始对福特进行历时达4个月的尽职调查,共查阅上百万字的材料、6000多份文件。7月30日,吉利向福特公司提交第二轮有法律约束力的标书。10月28日,福特公司正式宣布浙江吉利控股集团有限公司成为沃尔沃的并购首选方。5个月后,收购协议正式签署。收购沃尔沃的决策还包括如何让沃尔沃获得新生。自1995年以来,沃尔沃在全球豪华车市场的份额从14.9%一路下降到8.2%,2005年之后更是连续5年亏损。李书福认为,沃尔沃的技术毫无疑问是世界领先的,它的问题是生产规模太小,成本太高。"我们要扩大沃尔沃的销

7、量,把成本降下来。"李书福举了一个例子,澳大利亚DSI认为在中国生产自动变速器的设备投入要10亿元,但是在中国,5亿元就完成了。"他们怎么也不相信,对于中国的制造优势,对中国成本的理解,他们是很欠缺的。"李书福说。吉利并购沃尔沃后,中国采购比例每年将提高8%,5年后超过40%,5年内降低采购成本至少12亿美元,零部件出口每年还可以为吉利实现40亿美元的销售收入。收购财务顾问洛希尔银行的收益预测是2011年可实现赢利,2015年实现息税前利润7.03亿美元。李书福希望沃尔沃汽车在海外市场实现年销售量100万辆,其中中国是主要的增长

8、来源。而目前沃尔沃的全球销量约为40万辆,沃尔沃在中国的年销售量约为13万辆,这是一个极富挑战的目标。案例讨论：1、吉利收购沃尔沃中哪些是程序化决策，哪些是非程序化决策？2、吉利收购沃尔沃中如何体现理性与有限理性的成份，你认为该决策有哪些值得肯定和质疑的方面？3