制造业ERP实施的要素与对策.doc

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1、制造业ERP实施的要素与对策随着中国加入WTO，企业的竞争环境发生了根本的变化，全球化、信息化、过剩的经济时代已经到来，产业结构的调整开始在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展的能力，关键在于管理。而新时代的管理又要求企业必须建立高效、动态的快速反映系统，管理信息化是企业的必然选择，也是提升企业竞争力的利器和手段。　　ERP企业管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优，帮助企业提升管理水平，适应信息时代的产业全球竞争。　　在中国十多年的ERP历程中

2、，既有很多令人瞩目的成功案例，也有不少失败的典型。ERP项目是一个庞大的系统工程。如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好，是众多企业越来越迫切需要解决的问题，因此分析和解决ERP实施过程中的难点，是一个非常值得探讨的问题。　　要素之一:选择适合的ERP软件和有实力的服务商是企业成功实施的前提　　第一，对于ERP系统的选择，首先要考虑成熟的ERP系统。因为成熟的ERP产品，经过了上百家企业的实施，在系统的通用性和完整性方面都有很强的优势。同时要关注系统在同类企业中的应用情况。制造行业是个发展相对稳定的行业，积累的同类企业成功经验非常值得借鉴，这将为后续的编码等实施提供参考。　

3、　第二，所选择的ERP系统，要看其是否能很好地处理生产、计划、排产、库存等方面的管理平衡能力。因为能否让整个生产过程在这几个步骤中走好、走顺，对于制造行业来说非常重要，也直接影响到后续ERP的实施成功率。　　第三，对于系统不要过于求大、求全，应该循序渐进，不同的企业根据自身的特点，可采用总体规划、分步实施、痛处先行的策略。ERP系统的优越性在于它与企业本身的完全整合而产生的发展合力，ERP的复杂性也在于它与企业的完全整合。就大多数中小企业而言，综合实力、筹集资金的能力较弱，业务流程和组织部门的变化较大，应选择能够解决当前发展阶段瓶颈问题的管理软件，痛处先行。可以从生产价值链条中选择一

4、个部门和一个业务领域着手，解决一些局部的但是非常关键的问题，如办公自动化、采购管理、生产管理、库存管理和销售管理等，以此解决生产中的瓶颈，缩短交货周期，提高工作效率，增强企业的窗体顶端窗体底端竞争力。　　第四，选择强大、服务体系完善的软件和实施供应商。这类供应商分支机构多，能够提供本地化的支持，同时，服务能够实现标准化，不会因为地区差别而带来风险。虽然可能临时的投入会大一些，但是这样公司会让你少走弯路，避免多系统衔接的风险，降低项目的整体拥有成本(TOC)。但不要盲目地甚至是不惜成本地追求一些国外有名气的ERP系统供应商，而忽视了系统对于企业本身的适用度，这样不仅花费了大量资金而且也

5、达不到管理好企业的效果。这类教训的数量很多，应该引以为戒。　　实施ERP的关键，主宰着系统的成功与失败。因此被称为“一把手”工程。　　一把手与ERP的目标　　决策层意见不明确，是一些企业常见的问题。来自决策层的清晰、一致的意见，是项目成功实施的前提和保障。否则，项目要么没有存在的必要，要么就可能在项目实施过程中爆发危机。　　ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略、外部的竞争环境，通过对企业的优势、不足、发展瓶颈等进行全面分析，提出企业窗体顶端窗体底端信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标，这些目标应当被一把手掌握，并全程参与控制。目标越清楚，

6、越利于后期项目资源的配置、项目的管理，越能争取到管理层的支持。　　项目的目标应当切实可行，并能够量化。一些企业对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识，目标设定过高或过低，很容易受到利益权衡等外界因素干扰而动摇和模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，眉毛胡子一把抓，将导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。　　一把手与实施团队建设　　搭建实施团队要从一把手开始。要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍。要使ERP系统真正有效地发挥作用，必须有企业高层领导的充分重

7、视、参与以及必要的组织保证。因此，企业ERP项目实施应当由企业项目实施领导组直接领导，项目组成员由用户实施领导组、ERP实施小组以及软件公司人员组成，形成金字塔式的团队结构。共3页。　　金字塔式的项目组在整个项目的进展　　真正的ERP系统，还需要看它所包含的管理思想，是否能真正帮助企业提高管理水平和工作效率。鉴于行业的复杂性，制造业所能成功应用的ERP必须是“成熟的产品+优质的服务”。　　选择优秀的服务商和适合的ERP系统是成功实施的前提。我们要用发展的眼