制造业ERP实施难点分析.doc

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1、量的资金、人力和物力，但EP系统仍然实施失败。R终通过流程重组和资源合理配置，实现企业管理的信息化和资14企业内部资源及管理流程没有经过优化就匆忙.上线实施需求的不明确容易造成项目的失败，而需求是来源于日常的业务处理流程，当项目团队不能够领导各部门对公司现在的源配置的合理化愿景。而且，RI团队还有一个重要的使命就项是监督各部门在项目实施过程中的执行情况，确保公司各业务流程在EP系统上能够得到有效运行；同时，做好操作人员R的培训和系统的日常维护工作，避免出现系统实施上线当软件厂商实施人员离开公司后系统马上陷入混乱的状态；强大的项目团队意味着对项F

2、I团队的素质要求是比较高的，这个团队的业务流程进行梳理、优化、整合时，就导致了需求的不明确。2制造业企业EP系统实施难点及解决办法R21实施难点.211基础数据的完善..物料信息管理是EP系统上线实施前的重要工作，很多R企业在物料流程存在一物多码、一码多物、物料编码不规范、人员组成结构应该是多元化的，例如有擅长于项目整体规划的，有擅长于进销存实施的，有擅长于财务模块实施的，有擅长于生产制造模块实施的。任务实施人员不可能是全能的，这就需要团队中的成员互相配合，精诚合作，将各个模块间的数据流、信息流及接曰程序完善起来，最大限度地发挥系统的各模块功能

3、，为企业的资源提供一个强有力的管理平台不进行统一管理等问题的情况下就匆忙上线实施EP系统，R导致EP系统基础数据混乱，为项目的失败埋下了伏笔。R2_企业内部资源和管理流程的综合分析、优化・22简单地说，EP系统就是把日常业务流程化的工作搬到R系统中来完成。因此，梳理和优化原来的业务流程是EP系R统上线实施前一个重要的准备工作°EP系统实施是一个复R杂的系统工程，其管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉企业的采购、库存、财务、人力资源、生产、设备、销售、服务、质量等多部门协同作业，多数企业在EP系统上线的过R21产品各类B.2.0M的管理众所周知

4、，产品的生产是根据技术人员设计的图纸进行加工制造的。目前，国内用得较多的设计类软件有CD、Cx、AaaPORE等，产品的材料清单（即设计BM表）来源于这些设0计软件所设计出来的图纸，通过图文档管理软件把产品明细表导出形成产品设计・M表。这些RM表进入EP系统最终g00R形成车间的颔料依据。那就意味着这些设计类软件如何与EP系统进行接口集成，使得图纸能够自动转换成产品明细R表并自动导人EP系统。通过观察，大多数企业在这个接口R程中往往由于没有成立项目小组，缺乏整体规划，能整合各不部门提出的需求，往往是想到哪就做哪，没白细致地分析需求的合理性和可行

5、性；同时由于缺乏企业“一把手”的管理，很集成方面都无法做到全部自动化，还需要人工干预或索陛通过第三方导人工具进行手工导入，这样容易造成信息错漏，最终影响产品的生产。多的业务流程不能够最终拍板，一改再改。因此，软件厂商最头疼的问题就是企业对EP系统的功能需求一天一个变化，R需求和服务一旦无法确定并对应，EP系统上线耗时、R21..生产管理模块的实施3在一个生产型的企业中实施EP系统，其核心是生产管R费力的结果可想而知，在企业内部就容易造成EP系统不好R用、不方便的错误观点，进而在员工当中形成抵触EP系统R运行的情绪。成功实施EP系统，襁企业站在优

6、化资源及R流程管理的立场上，对业务及生产流程进行一次评价检查、优理模块的实施，它与销售订单、库存管理、采购管理、产品成本核算等儿个关键的因素密切关联。可以说，生产管理模块成功实施即意味着EP系统在生产型企业的实施成功了一大半。R化改造，即重视人员的配合和训练、树立资源及流程管理的理念，同时改造企业内部的所有流程，塑造资源及流程管理的新型导向。这就要求项目实施团队对企业的生产特点、业务流程非常熟悉，结合企业领导的管理要求，综合分析生产管理模块实施的深度。例如，车间管理是否细化到工序管理？车间半成品是否需要入库？工时结算的依据是什么？现有的生产BM

7、表准确0率如何？能否支撑物料需求计划（aeaRqimn1—MtieueetPar1rnngi,MR）的运行自动形成采购计划？车间材料是否需要分nP类管理等诸多

8、阊题？2.EP项目的实施依靠“分技术，七分管理，・3R2三十二分数据”做好基础数据的整理工作。例如，物料信息管理：物料号、图号的编制规则、编制流程、编制和修改权限部门等；客商管理（应商和客户的管理）客商编码规则、分类原则、供：地区管理；还有诸如部门管理、人员信息等方面的基础信息从项目开始实施前就要确定好管理模式，并形成相对应的管理制度落实到责任部门和责任人。22解决办法.2.组建一支强大

9、的项R实施队伍.12项目团队的终极使命就是协调在信息化系统上线过程中牵涉的公司各部门的权益，综合收集权衡EP系统分支的应用R