肯德基物流分析课件.ppt

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1、LOREMIPSUMDOLORLOREMIPSUMDOLORKFC的物流分析LOREMIPSUMDOLORLOREMIPSUMDOLOR肯德基作为跨国连锁餐饮服务企业的代表，以高效的物流系统，在全球范围内取得了相当大的成功和利益。背景：肯德基与百胜：百胜餐饮集团，是目前中国最大的餐饮集团，是肯德基的母公司。1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国。百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司MeclaneFoodService来做，但当时中国市场小，营运条件落后，让Meclane望而却步。百胜从1987年进入中国到现在，一直都找

2、不到一家理想的第三方物流公司，因而该公司创造出了业内公认的“灵活而实用”的物流运营模式：自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务。百胜自我的物流服务比例占50%，主要进行核心业务以及有特殊要求的产品的物流服务，配送核心城市和餐厅密集型区域的核心产品，如肯德基的薯条（温度要求高）；第三方提供物流服务的比例占40%，主要是在分散的区域以及对温度要求不是很高的产品；供应商提供物流服务的比例占10%，如湖南省长沙市有一家面包提供商。肯德基的配送流程各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送

3、中心根据路线送货。这个配送流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。主需求计划各门店订货经理采用定期补齐式订货，原材料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中保罗所订原料、预估需求

4、量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。库存文件每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时也可以用以当日的成本核算。不可缺少的，这个也可以用以当日的成本核算。供应资源文件是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。采购计划分公司的

5、配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午点结束，之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，第二天电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。配送计划配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、运货路线、交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。多温配送问题中

6、国百胜的物流为自己的多种餐厅做配送，最难掌握的便是在提高品质服务与控制成本之间寻找一个平衡点。餐厅近千家分布全国各地，每种餐厅配送的食物品种和状态都不一样，而且在一些地方还会有些地域差异，这对控制成本是个不利因素。百胜的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度，冷冻一般控制在-18℃，冷藏温度是1-5℃。百胜最终考虑的是如何去控制成本，所以他们打算采取这样的配送方法：自置一批冷藏车，负责冷冻食品的配送，冷藏食品和常温食品的配送工作则外包给其他公司，而一些供应商可以提供配送的，比如面包和饮料，就由供应商直接把货送到餐厅。只配送

7、单一温度的食品，配送难度就会比同时配送几种温度的食品难度小得多，这样百胜所付出的物流成本也会相应的降低。虽然这样降低了成本，但如果把各类食品分开配送，对接受配送的餐厅来说，将会是一个沉重的负担，餐厅的工作人员忙着不停地搬货，可能扰乱正常的营业秩序，效率问题跟不上，影响到终端客服质量。更为合理的物流解决方案是配送一种能在同一辆车中营造不同温度的车辆。这样，百胜可以先把所有食品集中到DC，根据每家餐厅的需要将需要配送的原料集中到一辆车中，然后一次性配送到餐厅即可。这样做虽然提高了物流部门的成本，但却方便了餐厅的运作，同时百胜的服务品

8、质也提高了。从整体来看，只有把握住了服务与成本之间的平衡点，它的物流运作才是健康的。新鲜度与配送频率问题由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流成本。在运输方面，餐