目标和绩效管理.ppt

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1、目标与绩效管理一、管理变革概述管理体系核心基础中国日本美国问题：中国企业管理的意识基础是什么？主人公保险危机1.几个问题□为什么我们一年到头辛辛苦苦工作，却往往不能获得上司、同事、老板和客户的认同？□今天的企业仅靠□勤奋□和□拼命□是否能够？□什么是执行力？怎样做才能获得真正意义上的执行力？2.各级管理者工作侧重□企业高层A发展规划B系统控制□企业高层A目标计划B团队建设□企业基层A计划执行B信息反馈关键词：□正本清源、克服管理错位以往企业管理重心□领导□服从命令□层级□坚决执行□经验□模仿照搬□公平□绝对平均□资格

2、□论资排辈表现形式：自上而下现代企业管理的重心□教导（领导）□成立学习型组织□团队（层级）□构筑共同的愿景□创新（经验）□变革、危机管理□绩效（公平）□考核、绩效管理□能力（资格）□竞岗、末位淘汰表现形式：360度全方位以往管理者工作的侧重1.完善部门建设2.平衡边际矛盾3.充当判决法官4.制定规章制度以往管理者工作侧重1.设定工作目标2.实施绩效管理3.不断指挥教导4.建设企业文化以往管理者必须具备的素质□服从命令、听从指挥□立场坚定、爱憎分明□吃苦在前、享受在后□三大纪律、八项注意□鞠躬尽瘁、死而后已！现代管理者

3、必须具备的素质□前瞻性的判断能力□领导“团队”的能力□推动“项目”的能力□有效“授权”的能力□有效“沟通”的能力□解决“问题”的能力任务型与目标型企业回路管理道家的理论：□有阴就有阳□有黑就有白□有上就有下□有来就有往关键词：□管理不能违反自然规律！现代企业的上下级关系两个基于：□基于对上级工作目标的理解□基于对企业发展目标的理解三个制定：□自己定目标□自己定任务□自己定计划区分目标与任务□什么是“目标”？□什么是“任务”？问题：□您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：必须区分目标与任务！目标与任务混淆的后果案例一

4、：案例二：业务部监查部多做业务抓吃回扣共同的目标？目标管理ManagementbyObjectives□将组织变成目标一致、绩效导向的团队□哈佛商业评论研究表明：□凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值研讨专题□请问贵公司是任务型还是目标型的企业？□请问贵公司是否建立了管理的“回路”？□请问贵公司有没有管理错位的现象？二、目标绩效管理目标绩效管理的结构目标管理（MBO）强化管理认同管理（A&P）（MBA）员工管理过程管理（MP）ProcessMa

5、nager考核管理（P.A.）1.目标管理《目标管理的流程》□明确并制定企业的商业发展战略目标□根据企业战略目标设计三级业务流程□根据业务流程确定和分解为组织目标□分解企业组织目标到每一个班组岗位□企业各功能组织和岗位员工认同目标□对目标绩效而不是其他标准考核员工□依目标绩效的成果设计薪酬激励系统目标确定的原则原则一：□宏观目标必须方向明确、令人鼓舞原则二：□年度目标必须量化质化、可被分解关键词：□企业发展战略目标必须清晰！目标确定的误区□宏观目标指标惊人□吹破牛皮□年度目标模糊不清□无所适从□战略目标绝对保密□无人

6、理解□部门目标互不支持□各自为政□个人目标行政指令□缺乏回路企业目标的确定□公司未来5-10年的奋斗方向；□公司和竞争对手的互动关系；□全体员工必须认同的价值观；□公司股东董事会的核心关注；□可以量化质化的决策和计划；□建立企业文化和团队的依据；□各级员工思想和行为的准则。目标的分解□分解全公司的总体目标为阶段性目标；□分摊分解以后的公司目标到所有部门；□部门将分解以后的公司目标分派到岗；□部门岗位对分解的目标任务落实检查。目标对立及不相关公司的战略目标市场部战略目标□提高市场份额40%□改善部门电脑设备□销售额增长

7、50%□严格执行考勤纪律□成本降低10%□撤销重点客户部□用工人数减少10%□保留发展骨干员工岗位描述与目标承诺部门、岗位描述：□界定性文件（五表三指引）；工作目标承诺书：□标的性文件（SMART原则）；关键词：□先界定、后标的，缺一不可！目标设定表MBO表二年（上/下半年）MBO卡岗位姓名：业绩目标重要性（权重%）目标（干什么）衡量标准（程度）措施手段（怎么办）完成期限（时间）相关部门目标设定的SMART原则□S：Specific明确可行的□M：Measurable能够衡量的□A：Attainable可以达成的□R

8、：Related结果导向的□T：Time-Bound时间限制的确定目标禁忌用语□加大力度；努力提升；□高度关注；全面提高；□抓大放小；大力整改；□积极争取；全力以赴；□完善工作；提高质量；□杜绝漏洞；确保安全；□加强沟通；通力合作；□世界一流；国际水平。愿景、工作责任表MBO表一公司愿景、使命宣言：姓名：职位：部门：入职日期：签字日期：公司的<