薪酬预算编制指南.pdf

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1、薪酬预算编制指南美国薪酬学会的权威解释，薪酬预算是公司在一定时期，为员工提供直接或间接薪酬所安排的货币分配的财务计划。企业之所以关注薪酬预算的编制，其主要原因是一个好的薪酬预算能够实现以下目标：一是薪酬预算可以作为下一年度薪酬和财务分配的基础；二是薪酬预算能够预测由于绩效增长和晋升增加所带来的实际年度费用以及下一财政年度每一部门每一员工的总薪酬，提供年度薪酬信息的对比数据；三是薪酬预算可以为管理者提供从下一年度至另一年度的员工薪酬分配信息，以及制定下一预算年度新老员工平均薪酬成本的详细计划。一、薪酬预算的两大特征1.薪酬预算

2、的人力资源管理特征。薪酬预算是一项较为复杂的工程，它通过成本—收益分析控制企业成本支出，同时为企业评估提供基础。薪酬预算的难点不在于预算的编制，而在于预算所反映出的组织结构和薪酬设计的难度。薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门、运营部门功能的结合。薪酬预算作为一种沟通工具，提供了调和组织内部部门冲突的手段。薪酬预算传递着组织的管理风格和权威，有助于形成特定的组织气质。2.薪酬预算的灵活性特征。鉴于当今经济环境下不确定性因素的增加，在企业中进行准确的测量是不可能的，如何保证预算的灵活性，成为薪酬预算的难点也是

3、焦点。薪酬预算必须灵活反应环境的变化，预算控制程序应该能够满足管理者的决策需要。与静止预算相比，灵活预算更能适应企业的实际需要。灵活预算强调准确区分固定成本和可变成本的重要1/11性。从图一可以看出，对固定成本的低估会导致预算的低效运营。薪酬成本通常被视为可变成本，但是在很多情况下由于管理或其他方面的原因，薪酬成本的相当一部分是固定的。图1固定成本导致的预算偏差对于薪酬预算的灵活性，企业薪酬预算应该做到：通过组织、部门和职位将薪酬预算与预算实施联系起来；将员工绩效与薪酬增长指导线相联系；储备薪酬调查数据，将其与公司职位相联系

4、，进行可变薪酬计划和奖励计划。二、薪酬预算的编制原则1.薪酬预算通常是企业财务预算的一个组成部分，它一般在企业支出预算时进行。薪酬预算至少包括两个年度：当前财务年度和下一财务年度。如果企业试图预算第三年或更长时间的薪酬预算，那么企业必须意识到，这样的薪酬预算应该富有弹性，最好拥有能够预测重大变化的早期预警系统。预算计划周期建议如下：2/11本财政年度下一财政年度5-6月10-11月1月确定本年度下半年的预算准备下一财政年度的核定预算1月准备下一财政年度的初步预算表1预算计划周期2.薪酬预算的重点。薪酬预算的重点是整体基础薪酬

5、，虽然它也包括绩效和晋升方面的信息，但是预算关注的重点是薪酬的整体而不是局部。在一些公司，薪酬预算报告倾向于将重点放在监督和控制绩效增长方面，这种做法有很大的局限性。例如，在高流动导致高薪员工的企业以及高速增长的企业，新雇佣员工人数和晋升的增长，可能比绩效增长带来的薪酬费用增长效果更为明显。因此，在进行薪酬预算时，应该在警惕绩效和晋升的同时，重点关注薪酬费用的整体状况。三、薪酬预算编制的方法1.自下而上法。自下而上法是首先由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平，然后将这些个体数据进行汇总，得到整个企业薪酬预算的一种方法

6、。i.实施步骤。薪酬预算编制需要经理们设计每一位员工的薪酬，它将薪酬管理的责任放到了经理们的肩上，薪酬经理则作为直线经理的顾问。自下而上法在具体实施过程中应包括以下步骤：a)告知经理薪酬政策和技术。对经理进行正确的绩效工资概念，诸如使用工资增加指导线和预算等薪酬技术方面的培训，同时，向经理们传递工资范围和市场数据的有关信息。b)分发预测说明书和表格。为经理们提供表格和使用说明书。3/11c)为经理们提供咨询。应要求为经理们提供建议和工资信息方面的服务。d)核查数据和编辑报告。审计预报的增加额，以确保他们没有超过工资指导线和合

7、理的范围。然后用这些数据来反馈工资预测和预算的结果。e)分析预测。检查每一位经理所作的预测，对于所观察到的不同经理之间的差异，建议进行修正。f)与管理层共同回顾并修改预测与预算。向做分析和建议修改的经理咨询，获得高层对预算的许可。g)为管理者提供反馈。对部门预测的数据进行统计分析、总结并设定部门目标。h)监控预算和实际的增加。通过追踪和向管理层报告周期状况，来控制预计的增加与实际的增加。ii.预算循环的结果是形成每个组织下一年的预算，同时形成每个员工的薪酬水平。预算并不是限制管理层对员工的薪酬进行调整；相反，它仅仅代表了一个

8、计划，因未能预见的改变如绩效改进，以及未预见的晋升等而导致发生偏离是很正常的。4/11图1自下而上法的实施步骤iii.薪酬预算报告。薪酬预算的编制过程就是薪酬预算报告的形成过程。薪酬预算初期报告。a)当前员工数据。包括姓名、编号、身份地位（全职或兼职或外包）、职位名称、工作等级、薪酬等级（