格兰仕价格战课件.ppt

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1、格兰仕与长虹的价格战略格兰仕，创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业：1995年，以25.1%的微波炉市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始进军空调产业。200

2、4年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销赛马”，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电

3、视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。目前，长虹品牌价值655.89亿元。格兰仕与长虹的比较类别格兰仕长虹前身乡镇企业（服装）国有企业（军工产品）主打产品微波炉、空调彩电，小家电身份民营国企成就中国企业500强世界企业500强☆了解了格兰仕和长虹的背景，我们再来看一下，双方都进行

4、了怎样激烈的价格战……长虹价格战的背景第一次降价：1989年初，国家对彩电征收特别消费税，彩电市场跌入谷底。长虹率先提出让利销售。意义：淘汰了近一半的电视生产厂家，长虹规模、品牌、市场占有率均得到提高。第二次降价：1996年，外国家电充斥国内市场，长虹宣布，全国降价销售。意义：扩大了知名度，赶走了“洋货”。第三次降价：1998年彩电行业出现需求紧缩，除长虹外，大部分厂家悄悄降价，之后，长虹开始新一轮降价。但第三次降价未延续前两次成功，市场份额开始萎缩。格兰仕价格战的背景从96年到目前，连续15次以上大规

5、模降价，最低降幅25%，最高降幅70%格兰仕与长虹都采用了价格策略抢占市场，可是，格兰仕成功了而长虹却失败了，原因是什么？问题：为什么？什么是价格策略？★所谓价格策略：就是从销售额、利益、产品和服务的市场定位的角度来确定价格的范围的战略。价格策略的影响因素价格策略影响因素产品成本定价目标市场需求竞争因素了解了价格战略的内涵以及价格战的影响因素，我们一起来看一看，格兰仕和长虹的价格策略成功和失败的原因分别是什么？格兰仕成功的原因？格兰仕提倡“高质量、低成本（薄利多销、薄利保本）”的规模优势。劳动力制造成本

6、低，凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成本优势。完整供应链，实现“零库存、大流水、产销供平衡”领导系统的准确战略（只要有竞争，格兰仕就会把降价坚持下去）。在各种资源处于弱势的情况下，通过价格战达到轰动效应，大幅度提高知名度，节省广告促销资源。通过价格战，提高了进入壁垒，保证了自身安全。降价做到了“目标准、幅度大、次数频、行动快、运作巧”。总结：一是规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。二是上游资源的打造。格兰仕能以绝对优

7、势的产量、第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条。三是以超低价格进入终端市场，并通过价格战“清理门户”长虹失败的原因？主观原因：①最根本的就是战略，以为的遵循以往成功的战略，没有审时度势的关注市场变化。②价格战需要技术支持，否则只是泡沫竞争。要用技术提高降价空间。③因持续的降价行为形象严重受损，四面树敌。客观原因：①彩电行业以从产品生命周期的成长期进去成熟期。②消费者开始追求差异化产品，而不是仅仅关注产品价格。③国货品牌迅速崛起，长虹价格优势不在。思考题：假

8、如格兰仕放弃价格战，那么，格兰仕应该在战略上做哪些调整？⑴营销战略：随着价格战的减弱，格兰仕可以转向品牌战略或价值战略。⑵营销策略：1质量与服务策略2广告策略3产品差异化策略4区域市场拓展策略⑶注重企业文化发展。谢谢观看！