市场营销企业战略规划课件.ppt

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1、第3章企业战略规划3.1企业战略的概念及层次3.1.1企业战略的概念广义论：包括目的和目标，但战略本身不存在任何构成要素。狭义论：战略不应包括目标等内容，但战略是由一定的要素构成的，只不过构成的要素有所不同而已。3.1.2企业战略的层次企业总体战略、业务战略、职能战略第3章企业战略规划3.2企业总体战略规划四项规划活动：确立企业任务、确立战略业务单位、战略业务单位的资源配置、规划新业务。3.2.1确定企业任务要考虑五个关键性要素，即：（1）该企业的历史；（2）企业所有者和管理当局目前的偏好；（3）市场环境；（4）该企业的资源；（5）该企业特有的能力或核心竞争力。企业任

2、务确定后，应当形成文字，即制定任务报告书。第3章企业战略规划3.2.2确立战略业务单位一个战略业务单位通常具有三个特征：1.它是一项独立业务，或者是一些相联系但又可分别规划的业务，并同企业其他业务相区分。2.它有自己的一组竞争者。3.它有一个经理负责战略规划，谋取利润，并且控制着大多数影响利润的因素第3章企业战略规划3.2.3战略业务单位的资源配置两种著名的业务组合评估模式波士顿咨询公司模式和通用电气公司模式。1.波士顿咨询公司模式使用“市场增长率—相对市场占有率”矩阵来分析企业目前业务组合的一种方法，这种方法又称波士顿矩阵法或BCG矩阵法。举例：第3章企业战略规划明

3、星类20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%00.1x0.2x0.3x0.4x0.5x1x1.5x2x4x10x6现金牛类54问题类123瘦狗类7888图3-1波士顿咨询公司的市场增长率-相对市场占有率相对市场占有率市场增长率第3章企业战略规划分析：（1）问题业务：高市场增长率、低市场占有率的业务。（2）明星业务：高速增长市场中的领导者。明星业务是企业未来的现金牛业务，是企业未来的财富之源。（3）现金牛业务：明星业务的市场占有率下降到10%以下，而又继续保持较高的市场占有率。此时可产生较高的收益，企业用现金牛业务支付账款并支持明星类、问题类和瘦狗类业务。（

4、4）瘦狗业务：市场增长率和相对市场占有率都较低的业务。瘦狗业务通常占用管理人员较多时间，因而可考虑收缩或淘汰。第3章企业战略规划企业用波士顿矩阵评估了所有的业务后，下一步的任务就是确定应赋予各种战略业务单位什么目标、战略、预算和资源等。通常有四种可行目标供选择：发展（主要是问题业务）维持（现金牛业务）收获（主要是现金牛，也用于问题和瘦狗业务）放弃（瘦狗和问题业务）第3章企业战略规划2.通用电气公司模式也称多因素业务矩阵法或GE矩阵法，它是用两个有多种因素综合评价得出的指标—市场吸引力和竞争能力指标来建立矩阵对企业目前业务综合进行分析的一种方法。是对波士顿矩阵的一种改进

5、，使分析因素从两种因素变为多种因素举例：第3章企业战略规划5.003.672.331.005.003.672.331.00ADBCFE市场吸引力高中低强中弱竞争能力图3-2GE矩阵图第3章企业战略规划3.2.4规划新业务新业务发展战略：密集型、一体化和多样化1.密集型发展战略可以进一步划分为三种：市场渗透（利用现有产品，在现有市场扩大销量。促销、降价等。）、市场开发（将现有产品推向新市场）、产品开发（开发新产品）三种密集型发展战略的基本特征如下图：市场渗透产品开发市场开发（多样化）现有产品新产品现有市场新市场图3-3产品-市场方格图第3章企业战略规划2.一体化发展战略

6、企业利用与现有业务有直接联系的市场机会以求发展的一种战略分为三种：后向一体化、前向一体化、中间一体化，如图3-4示供应者、中间者、竞争者后向一体化：企业向其供应系统发展，实现供产一体化前向一体化：企业向其销售系统发展，实现产销一体化中间一体化：企业向其竞争者的方向发展，以实现对竞争的控制第3章企业战略规划后向一体化本企业供应者竞争者中间商最终顾客前向一体化水平一体化图3-4一体化发展模式图第3章企业战略规划3.多样化（多角化）发展战略指企业利用与现有业务无关的方面出现的市场机会发展的一种战略。同心多样化：企业利用与现有业务无关的方面出现的市场机会发展的一种战略。水平多

7、样化：新的技术，在现有市场开发新业务。集团多样化：向与现有技术、产品、市场无关的方向拓展业务。第3章企业战略规划3.3业务战略规划各个战略业务单位根据企业总体战略的要求，确定业务任务，分析战略环境，制定战略目标，制定战略目标，制定业务战略，制定、执行和控制业务战略计划，实现业务目标和企业总体目标的过程。成本领先战略形成进入障碍差异化战略增强讨价还价能力集中战略缓解替代品的威胁保持领先的竞争优势形成进入障碍顾客对价格的敏感程度不高增强讨价还价能力防止替代品威胁原因原因中小企业多采用的战略结构制度风格职员技巧战略共同的价值观图3-5麦金锡公司的7S结构本