员工绩效与绩效管理课件.ppt

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1、選才工作分析與工作規範人力規劃與人力招募人力遴選與測試面談用才激勵原理與溝通領導工作指導與授權賦能人力運用與管制機制工作績效育才員工培訓與才能發展員工問題與輔導諮商組織學習與標竿管理晉才績效考評與人事決策員工晉升與職務調遷生涯發展與員工成長留才薪資管理與員工福利勞資關係與爭議處理工作安全與紀律管理「績效」為衡量個人實質工作表現之效標與依據之一績效考評乃成為任何組織運作成效評量必要之惡個人言─監督、窺視，心中抹不去之夢魘主管言─很難令部屬滿意，心中永遠的痛人人有怨，家家難平但卻是運用控制功能不得不施行之機制轉換角度思考

2、反應式做法─短期表現作為賞罰之依據開發式做法─著重員工未來工作改善，賦以調整空間，則相對與員工晉升發展及生涯發展配套思考，或更能落實人力資源管理理念8.1績效管理與績效管理系統8.2績效管理的目的8.3績效評估指標應具備的特性8.4績效評估的方法8.5績效評估的資訊來源8.6績效評估的偏誤8.7績效回饋面談員工績效評估與績效管理8.2績效管理的目的8.2.1行政管理目的8.2.2員工發展目的8.2.3策略性目的8.3績效評估指標應具備的特性8.3.1策略一致性8.3.2信度8.3.3效度8.3.4判別能力8.3.5具

3、體性8.4績效評估的方法1/14績效評估的方法2/148.4.1相對比較法8.4.1.1排序法直接排序法(simplerankingmethod)交替排序法(alternationrankingmethod)8.4.1.2強迫分配法8.4.1.3配對比較法績效評估的方法3/148.4.1.4相對比較法的評價（優點）有效的判別出績優及績劣的員工。可以有效的避免寬大、趨中，以及嚴格等偏誤。容易發展及容易使用。對升遷及加薪等人力資源管理決策提供有用資訊。（缺點）策略關聯性通常較低。信效度不穩定，視評估者而定。有限的回饋資訊

4、。績效評估的方法4/148.4.2特質評估法8.4.2.1描述評分尺度法每一項納入評估的特質或特性都有附加尺度，並針對員工的每項特質或特性分別進行評比。8.4.2.2混合標準尺度法對於每項評估特質構面均發展三種描述，此三種描述分別代表「優良」、「平均」及「不佳」等三種績效表現水準。評估者則針對每項描述評估員工是「優於」、「相當於」或「不及」。績效評估的方法5/148.4.2.3特質評估法的評價（優點）不需花費太多成本發展評估量表。評估構面甚具意義。易於使用。缺點很容易發生評估偏誤。較難提供有用的回饋資訊。較難用以進行

5、升遷及獎酬分配等人力資源管理決策。績效評估的方法6/148.4.3行為評估法8.4.3.1重要事件法管理者記錄並保留每位員工在績效評估週期的重要行為事例。三個重要優點。保留整個績效評估週期的行為事例，提供給員工有用的回饋資訊。提供主管與員工面談所需的資訊。績效評估的方法7/148.4.3.2加註行為評分尺度法發展五個階段：產生重要的行為事件：發展績效（行為）構面：重新分類行為事件：決定各事件合適之尺度：發展最終評估工具：績效評估的方法8/148.4.3.3行為觀察尺度法對員工行為的表現頻率進行評估。8.4.3.4行為

6、評估法的評價（優點）使用具體的行為構面及描述。主管及員工對行為評估法的接受度高。能夠提供有用的回饋資訊。尚可提供進行升遷及獎酬分配等人力資源管理決策所需資訊。圖表指標法績效評估的方法9/14缺點：發展評估量表曠日費時。量表發展成本亦高。可能發生部分評估偏誤。績效評估的方法10/148.4.4成果評估法8.4.4.1生產力衡量與評估系統藉由激勵員工達成較高水準的生產力目標。四個主要步驟：確認組織欲達成的目標或活動。界定目標或活動的衡量指標。建立指標水準與績效水準的對應關係。發展回饋系統績效評估的方法11/148.4.4

7、.2目標管理強調管理者與員工共同議定目標，並根據目標達成度評估員工績效，六個主要步驟。設定組織目標設定部門目標討論部門目標界定預期成果績效評估提供回饋績效評估的方法12/148.4.4.3成果評估法的評價（優點）避免主觀評估的偏誤。主管及員工對成果評估法的接受度高。有效連結個人績效與組織績效。鼓勵共同討論設定目標。對升遷及加薪等人力資源管理決策提供有用資訊。績效評估的方法13/14缺點：發展及使用都很花費時間。可能導致過於短視。可能發生評估範圍污染問題（納入非員工所能控制之指標）。可能發生評估範圍不足問題（忽略掉重要

8、績效構面）。各類考績導向，優劣互見產出導向(業務人員)投入導向(研發人員)產出與行為導向(裝配工人)行為導向(銀行櫃員)高產出可衡量性低低行為可控程度高8.5績效評估的資訊來源1/38.5.1主管評估8.5.2同儕評估8.5.3部屬評估8.5.4自我評估8.5.5顧客評估績效評估的資訊來源2/38.5.6360度回饋除了藉由傳統的主管評估之外，