组织行为学第五讲 团队管理课件.ppt

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1、1第五讲团队管理团队为什么受到欢迎？团队是否真的有效？其有效性受哪些条件影响？1.团队定义工作团队是通过成员的共同努力产生积极的协同作用，导致团队绩效远远大于个体绩效之和。问题：工作团队（workteam）与工作群体（workgroup）有何区别？3工作团队与工作群体的区别共享信息中性（有时消极）个体责任随机的和不同的集体绩效积极态度个体与共同责任相互补充的目标协同效应责任技能群体团队2.团队的类型解决问题型（problem-solvingteams）成员定期会面，就解决具体问题互相交换看法或提出建议，但几乎无权单方面采取行动。——团队的初级形式如早期的质量管理小组，其目的在于提高产品质量

2、和工作效率、改善环境，这种团队拥有的权利较小。自我管理型（self-managementteams）工作相联的员工组成团队，并承担很多以前主管的责任。——团队的中级形式一般10—15人组成，团队自行做出工作安排和决策，任务分配、组织成员和绩效评估均突出自我管理。这种团队在美国约占20%，预计未来可达到40—50%。多功能型（cross-functionalteams）由同一等级但不同领域的员工构成，为完成一项任务而共同工作。——团队的高级形式一般指跨部门和工作领域的横向团队，通过加强信息交换，激发所有成员的新观点，新思维，解决新问题。如日本丰田、本田，美国波音公司均普遍存在这种团队。2.团队

3、的类型虚拟团队（Virtualteams）：利用信息技术将实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。63.高绩效团队的构建团队并非总是有效的，其需要更多的时间与资源。团队绩效是否比一个人单独干更好？群体目标会大于个体目标之和吗？群体中的成员相互依赖吗？以团队方式开展工作3.高绩效团队的构建根据组织内部团队之间的影响力和它对有效完成团队任务的价值，可用团队行为曲线来评估团队表现。工作群体潜在的团队真正的团队高效团队工作绩效伪团队团队特性83.高绩效团队的构建工作设计自主权技能多样性任务同一性任务重要性团队构成能力人格特点角色及多样化团队规模灵活性对团队工作的偏爱过程共同目的具体目

4、标团队效能冲突水平社会惰化外界条件充分的资源领导信任的氛围绩效评估与奖励体系团队有效性哪些因素决定了团队的有效性？93.1团队构成队员的能力：1）具有技术专长的成员；2）具有问题解决和决策技能的成员；3）具有善于聆听、提供反馈、解决冲突和其他人际关系技能的成员。人格特点：大五模型中的许多维度与团队有效性有关，如外倾、随和、责任心、情绪稳定、经验开放。研究发现：人格特质方面的方差可能比平均值更重要。团队中只要有一个成员的随和性、责任心、外倾性低，就会导致内部关系紧张，并降低整体绩效。103.1团队构成团队挑选成员时，应确保其多样化，并满足不同角色。团队联络者创造者推动者建议者评估者维护者控制者

5、生产者组织者团队构成还考虑：团队规模、队员偏好等因素。113.2外界条件充分的资源：组织所能提供给团队的各种支持，如信息、技术、人员、鼓励、行政支持等。有效的领导：1）预期会从团队中得到收益的领导更可能得到收益；2）有积极心境的领导会获得高团队绩效。信任的氛围：高绩效团队的成员之间彼此信任，且也表现出对领导的信任。绩效评估和奖励体系：以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小组激励等，以强化团队努力和团队承诺。123.3团队工作过程共同目标：高绩效团队具有公认的、有意义的目的。具体目标：高绩效团队把目的分解为具体可行的目标。团队效能：高绩效团队很自信，相信自己能够成功。冲突水平：关系冲突是功能失

6、调和破坏性的，任务冲突常常是有益的。高绩效团队以适当冲突为特点。社会惰化：高绩效团队可以使每个成员以及整体以团队的目的、目标和行动方式承担责任。13如何使个体具有团队精神？选拔：聘具有团队精神的人考虑工作所需技能外，还需考虑是否具有扮演团队队员角色的其他技能。培训：打造具有团队精神的成员帮助员工改善问题解决、沟通、谈判、处理冲突和指导别人等技能。奖励：对具有团队精神的人提供奖励组织的奖励体制应鼓励员工共同合作，而不是增加员工之间的竞争。异质同构与和而不同：构建和谐团队的综合框架团队成员的特征相同还是相异更佳？教育程度专业知识工作经验决策方式年龄性别种族/国籍社会地位智力学习能力创新能力企业

7、家精神愿景/智慧/自觉长期目标核心价值观情商社会资本信任/承诺关键点：同质/异质运用分类组合的方法帮助我们理清思路：深层/表层人际/任务命题1：成员深层特征同质与团队绩效有正相关关系；成员表层特征异质与团队绩效有倒U形相关关系。命题2：成员深层特征异质与团队绩效有负相关关系；成员表层特征同质与团队绩效有倒U形相关关系。如何看待团队过程中的人际互动问题？关键点：冲突还是和睦？考察视角：1、任务-人际2、表层-深