中国光大银行青岛分行全面成本管理.ppt

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1、中国光大银行青岛分行全面成本管理计划财务部2008年7月全面成本管理的概念及核算方式介绍实施全面成本管理的意义实施全面成本管理的原则实施全面成本管理的流程2008年度分行全面成本管理的工作重点及工作要点目录全面成本管理是从不同角度对银行的各种成本进行全方位的考察，并实行全过程的控制。即在帐面费用核算的基础上，按照“谁受益谁承担”的原则，确定成本应归属的真实责任中心，同时提供从机构、产品、客户等多纬度考察成本控制水平的基本方法。一、全面成本管理的概念及核算方式介绍示意图经济导向损益表利息收入500利息支出(80)净利息收入220净收入250净收益175经济利润30资金成本(

2、300)资金价值100直接费用(50)资本费用(75)资金转移定价（FTP）成本归集及分摊(完全成本法)资本费用/拨备间接费用(25)税金计算收入直接汇总税收成本(60)其它收入30要求应用管理会计方法论：如资金转移定价、收入分配、成本分摊/作业成本法、税金分摊与资本分摊/预期损失拨备等。运用完全成本法实现全行全面成本的分摊和归集拨备(10)根据我行现有组织框架的特点和运用管理会计方法达到全面成本管理目标的需求，在SAP系统内成本核算管理的基本层次如下：层次成本核算路径简述成本核算方法模块第一层成本直接核算到部门将各部门成本按照发生的部门直接核算至其对应的成本中心内。FI

3、模块第二层成本从管理及支持部门和服务部门分摊到利润部门按照光大银行成本中心的基本分类，将直接归入各管理及支持部门和服务部门的成本分摊进入利润部门。CO模块第三层利润部门内的成本分摊到产品和客户将各利润中心内的成本按照一定标准分摊到产品和客户上。PA模块二、实施全面成本管理的意义在我行采用全面成本管理的方法主要是为了在全行范围内实现精细化的业务成本管理，并以此为基础，推进全行多纬度的盈利管理和绩效评定。业务条线实现业务条线纬度的成本核算和管理为各业务条线提供汇总的成本控制基础信息明确全行成本投向，细化成本归属。产品准确核算各产品成本水平为行内新、老产品的定价及盈利能力分析提

4、供成本信息责任中心强化各责任中心的成本责任意识，实现成本责任控制；客户经理为营销人员的考核管理提供全面成本级的相关信息全面成本管理三、实施全面成本管理的原则全面成本管理的基础是成本的准确核算。我行全面成本管理工作中的成本核算需遵循“成本收益匹配”原则，即在账面费用核算的基础上，按照“谁受益谁承担”的原则，将发生的成本核算至因成本支出而获取收益的单位，确定成本应归属的真实责任中心。为了保证费用支出的合理性、收益性，对成本开支的管理执行“谁承担谁决策”原则，即由成本的受益方，也是成本的承担方拥有成本支出的审批权。“成本收益匹配”原则“责任权力匹配”原则四、实施全面成本管理的流

5、程建立和完善成本管理体系，明确成本管理责任完善的成本管理体系是实施我行全面成本管理工作的重要前提。2008年度我行将依据经营的实际需要建立包括成本的分类归集、处理方法、成本分摊流程、分摊基础、责任制度等内容的全面成本管理体系。对各级行、各部门、各环节的成本进行分级（分类）核算，按照产品对象（或部门分工）相关收入和成本项目落实成本管理责任，把增加收入、节约支出、降低经营成本的目标落实到各个经营环节。建立成本约束机制，改进成本核算方法2008年度将在全行范围内开展成本的事前预算、事中控制和事后分析的全流程管理，在全行范围内构建前台依照服务关系制约后台成本支出的管理机制。同时，

6、适时推出前台对后台人、财、物的全面约束管理机制，提高成本投入产出率。在年度内，还将改进全行成本核算方法，加强单一产品费用管理、项目费用管理等成本管理维度，建立多元成本管理体系。调整费用资源配置模式，对战略业务给予专项费用配置的同时，提高专项费用核算透明度。增强业务费用核算的项目审批管理环节，提高前台部门业务费用使用的专业化、效益化。完善考核评价体系，增强成本绩效意识2008年度将进一步完善我行成本管理的考核评价机制。充分发挥考核评价激励机制的导向作用，落实成本管理责任，实现全行成本管理观念的转变。在平衡计分卡中增设成本管理类指标，逐步将利润评价对财务工作的引导细化为收入、

7、成本全方位的评价引导，增强全行成本管理的绩效意识，推进成本结构和资产负债结构的优化，提高经营效率。五、2008年度分行全面成本管理的工作重点及工作要点费用准确核算、合理分摊、严格管理，做好全面成本管理基础工作。控制间接费用比例，加强间接费用管理，增强前台对后台部门的成本管控与约束。配合总行实施前台业务费用由分行承担的总分行成本约束联动机制。严格核算及管理直接费用合理分摊间接成本和支行成本（一）费用准确核算、合理分摊、严格管理，做好全面成本管理基础工作。直接费用：是指直接核算到各个成本中心的费用,包括3654营业费用科目下的所有