kpi绩效管理考核讲义

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1、KPI绩效考核管理概述主讲人：KPI管理体系定义作用1KPI管理体系的设计23KPI管理体系的实施建议KPI绩效考核管理概述KPI的定义KPI(KeyPerformanceIndicator)关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI的定义真正的KPI必须满足三个条件：1.必须反映组织的目标；2.对组织的成功是关键的；3.是可以量化的KPI示例财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率市场类：

2、市场占有率，客户流失率内部流程类：直通率，成品率学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度请问：员工积极性是不是KPI？KPI的作用KPI是企业战略管理的工具（70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）职位PI部门KPI责任中心KPI公司KRA/KPI员工目标部门目标责任中心目标公司战略目标自上而下分解自下而上实现KPI体系把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈KPI是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。阐明战略并达成共识KPI与目标

3、的关系KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2004年平均新产品上市时间缩短到8个月2004年产品开发计划完成率达到80％设计引起的ECR平均下降50％其中：指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量程度：8个月、80％、50％时间：2005年KPI如何实现企业目标能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现

4、问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具KPI管理体系定义作用1KPI管理体系的设计23KPI管理体系的实施建议KPI绩效考核管理概述KPI的设计原则KPI设计的SMART原则：SSpecific，代表“明确可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可达成”RRealistic，代表“与关键职责相关”TTimebound，代表“有时间限制”KP

5、I的设计流程1.明确组织的战略和战略目标2.确定公司的KRA及KPI3.将公司KRA及KPI分解到部门4.进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标5.结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程析建立部门KPI集合6.部门KPI指标审查、筛选和确定7.制作各部门KPI管理表1.明确组织的战略和战略目标公司战略经营战略经营战略经营战略产品市场A产品市场B产品市场C公司战略关注的是公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公

6、司的资源？”等。经营战略则关心的是如何在业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。2.确定公司的KPA及KPIKRA关键结果领域（KeyResultArea）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务……3.将公司KPA、KPI分解到部门品牌知名度产品创新优秀制造人员

7、与文化品牌利润与成长公司愿景产品开发周期销售增长营销网络交货及时性客户满意度人员素质水平员工认同度利润水平资产周转率客户投诉率筹资与投资人力资源体系工艺技术改进行业影响力净资产报酬率新产品满意度新客户拓展品质保障成本控制销售力回款及时率新材料新技术应用惋惜流失率部门KPI公司KRA及KPI技术中心产品线品牌市场份额国家级技术中心认证客户需求满足率认知度用户满意度产品力领先设计工艺研究成果技术研究成果专利成果数量国家级新产品数量国家级新产品产品开发速度（TTM）新产品上市成功率产品满意度、早期百台维修次数产品交付周期产品质量销售力重点客户满意度重点客户支

8、持度产品上市支持度新产品早期问题解决的及时性促销水平终端合格率销售政策水平服务用户服务满意度培