绩效考核操作实务

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1、绩效考核操作实务基业常兴12问题一：为什么需要绩效管理？一.绩效管理概论、31.掌握绩效属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”研究资料显示人们会工作得较有效，当：他们事先知道要从事什么工作他们知道工作标准的要求是什么他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现42.掌握绩效的目的1)、说明预期的绩效2)、增加生产力3)、衡量工作绩效4)、比较工作绩效5)、人事计划6)、员工发展7)、晋升决定8)、功绩调薪5绩效管理必须对组织、个人、最重要必须对员工有用绩效管理必须与其它计划相关，联系越多，收益越大绩效管理前应

2、取集信息并对员工进行培训3.执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功64.打保龄球的乐趣在于：1)、目标明显2)、有挑战性并可达成的3)、立即有回馈75.绩效管理与“P-D-S”循环1)、Plan（计划）阶段：最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定。2)、Do（执行）阶段：当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。3)、See（考核）阶段：当事人应先客观对实施成果进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评。8最高主

3、管之支持结合员工前程辅导适度奖励磁机弹性运用员工加薪参与态度晋升选择试行机会部门定期员工员工表扬关切能力需求奖金重视部门差异灌输MBO重要性有挑观念战性简化初期不要宣示推表单期望太高拟订具体行决心比较性定期实施办法数量化电脑化检讨可达成性教育选定适当目标精简纸上作业不急功近利绩效管理成功的因素6.绩效管理成功的关键因素97.绩效管理的规划与推动●最高管理阶层的支持和参与（否则实施必然不成功）①最高管理阶层的主动引进②主管建议最高阶层的加以引进，明确回答经营者关心事项（实效、费用……）●规划期①给员工“洗脑”②制定岗位职责、

4、工作说明书③制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度108.执行期和推行方式●执行期①成立执行部门，HR或项目小组②先试行，经不断改进修正后正式执行③在执行过程中，持续改善●推行方式①委托顾问师全程指导②委托顾问师进行教育训练、自行推行③全部自行推行11问题二：绩效管理中目标制定的难点和困惑有哪些？二、绩效目标的制定提问、课堂讨论、个人发言121.难点一：目标的制定●数量目标（直线部门常用）：①销售量或销售额；②生产量；③利润或利润率；④市场占有率；⑤良品率；⑥投资报酬率；⑦存货周转率；⑧资产周转率；⑨应收帐款周转

5、率。●手段目标或进度目标（幕僚部门常用）：①×年×月底前做成草案；②解决△△等问题点，以具体的方式纳入考核制度之中；③要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。132.设定目标的程序由上而下由下而上“由上而下”分派目标“由下而上”达成目标低阶主管目标目标三角形高阶主管目标中阶主管目标公司总目标143.理想的目标该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定）“目标”应是只要努力，就可以达成（激发潜力，树立信心）目标过低=无目标，毫无意义目标过高：达不到，打击信心和积极性目标的设定，应与执行人员职责相关目标要设法具体

6、化、数量化15把目标种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用）所定的目标要与上级目标有关各部门的目标相互配合，彼此平衡有符合企业体的目标体系依重点顺序，将目标加以排列并给出权重目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化Ex：目标：改善作业程序基准：良品率提高7%164.设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所订定目标目标体系之整理，将目标书面化并确认签名17提出个人目标草案与上司共同审查目标草案、双向沟通修正目标草案3)双方签字确认5.个人目标设定的步骤186.个人目标

7、设定的关键1)利用20/80原则将自己的工作项目区分轻重缓急；2)将重要且有改进余地的工作项目作为目标3)客观的确定目标完成基准、进度等内容；4)设定有挑战性的目标以不断提高自己的能力。197.个人目标权重的设计应由其需要来决定轻重缓急，依序由重要的到不重要的，分别订下目标。如果增加销售额最重要，则偏重于此目标，其次再重视利润，然后再设法减少销货费用，最后才把目标定在呆账比率上。208.个人目标权重的设计编号重要权数（%）目标项目达成基准140%甲商品销售量之增加增加17%230%收款周转率加快增为2.7320%滞销库存品

8、减少减少30%410%交货迟延次数降低每月两次以下219.销售人员的目标分解老客户维护:销售递增率、销量、客户满意度等；新客户开发:潜在客户的资料收集、前期工作开展、客户开发能力等。10.技术人员的目标分解；工作质量:外部通用的质量标准体系内部的政策程序。工作时间:在规定的期限内完成任务，花了多少单位时