战略路径选择设计.ppt

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1、企业总体战略设计1本讲主要内容企业总体战略概述企业总体战略模式专业化发展一体化发展多元化发展外部并购与管理重组竞争策略2一、企业总体战略概述企业总体战略是指为实现企业的总体目标，对企业的未来发展总的方向所作的长期的、总体性的谋划，它着重于从总体上来研究制定企业发展的基本框架。总体战略是企业战略的最高层次，它指导并支配着企业经营单位战略和职能战略的制定与实施，是企业各战略经营单位战略和职能战略等分战略的全局性指导纲领。3二、企业总体战略模式企业战略包括三种基本模式：稳定战略（stabilitystrategy）收缩战略（r

2、etrenchmentstrategy）增长战略（growthstrategy）无变化战略（nochangestrategy）、利润战略(profitstrategy)、暂停战略(pausestrategy)、谨慎型战略(proceed-with-cautionstrategy)转变战略（turnaround）、放弃战略（divestment）、清偿战略（liquidation）43、增长型战略（growthstrategy）企业发展战略主要是指增长型战略；增长型战略的模式包括专业化、一体化和多元化等可能的选择；内部开发

3、和外部并购是这三种战略具体实施的途径。5主要发展方式选择专业化一体化多元化6三、专业化发展即单一经营发展战略；利用规模经济与学习曲线效应；适用条件：产业市场增长快，市场空间大；产品升级换代快，创新能力强；市场永远不会消失百年老店专业化。吉列公司——低成本、高质量，做精做好。所有的产品都有改进的余地，但要寻求真正的创新：三面牙刷、宝马汽车（1995年）。单一经营的风险。7四、一体化发展产业链问题；所谓一体化（integration）是指将某些原来独立的、由其他企业进行的生产经营活动通过某种方式整合到一个企业中，由该企业来进

4、行生产经营的控制。一体化包括两种形式，即垂直一体化和水平一体化。8垂直一体化垂直一体化是(verticalintegration)指在同一行业范围内扩大企业竞争范围。它又有两种更为具体的形式：后向一体化(backwardintegration)——自制or外购？前向一体化(forwardintegration)——继续加工or出售？9课堂讨论：肥水不流外人田？摩托车销售商能否向摩托车生产发展？洗衣机厂是否要自己生产控制电路板？服装面料生产是否能向服装生产延伸？服装生产是否能向服装面料生产延伸？陶瓷卫生洁具生产是否生产附件

5、龙头？生产资料流通贸易企业是否要做物流？条件是否具备？时机是否成熟？是否有效率？是否改变了原来的竞争/合作关系？产业市场的竞争格局如何？核心技术专长是否一致？自我需求的数量大小？互补品的陷阱（似是而非的技术关联）？10垂直一体化需要考虑的因素纵向市场结构：买者与卖者的数量；（双边垄断——不稳定的市场结构）买卖交易频率：是否频繁；交易对象特征：标准/专用；行业竞争力量：各产业环节的盈利水平；产业发展状况：产业成熟状况；Aton管理操作可能：技术、资金、渠道、管理等种小麦——烤面包——开面包店？11垂直一体化的程度——选择市

6、场契约or内部管理协调？企业规模与管理费用产业链各环节的技术依赖程度辅助业务重组剥离内部市场模拟12水平一体化（多元化）水平一体化(horizontalintegration)是指将企业的经营扩展至其他地域或为目前所服务的市场扩展产品或服务领域，以达到扩大现有经营业务的目的。这往往是通过并购（A&M：merge&acquisition）同行业的另一个企业的形式来实现水平一体化。13一体化发展的优势与风险优势：增加获利的可能性；加强成本和质量控制；发展规模经济和降低费用；提高进入障碍。风险：降低灵活性；资本需求增加；内部管

7、理复杂化等。14五、企业多元化发展战略1、企业多元化发展战略的类型：集中多样化：（相关多样化、同心多样化），增加新的，但与原有业务相关的产品或服务；横向多样化：向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务；混合多样化：增加新的与原有业务不相关的产品或服务。通行的划分：相关多元化与无关多元化。15释例采矿铝锭生产者钢锭生产者A钢锭生产者B钢加工厂电子公司同心多元化垂直一体化水平一体化无关多元化16启示对于一群毫无经验的人而言，集思能否广益？能不能做，能做多少，需要试一试才知道；面对不确定的新事情，人们倾向于作出保守估计

8、；从战略决策看，在信息不对称的情况下，少数服从多数并不一定科学；是否感到产生了太大的压力？抓到手的是否真的就是机会？怎样的业务组合使得价值最大？选择与放弃；如何平衡今天的机会与明天的机会之间的关系？资源冗余与新的机遇如何处理？（有无关联；有你想不到的行业限制；）172、多元化与专业化——各有各的道理“不要将全部鸡蛋放