绩效管理的4321法则.doc

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1、绩效考核量化管理的4321法则绩效管理是人力资源工作的重心,而目标又是绩效管理的重中之重,但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标,一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。在这里,通过分解职能部门目标的4321法则,将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。  4:4个标尺:数量、质量、成本、时间  设计目标、评价目标必须有标准,有衡量尺度,衡量标准主要有四种类型:数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵,从而设计出多种多样的评价尺度。  数量类标准:产量、次数、频率、销售额、利润率、

2、客户保持率等;  质量类标准:准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等;  成本类标准:成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等;  时间类标准:期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。  对定量的目标,我们可以多从数量、成本等角度来衡量,如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标,从质量、时间的角度考虑就会多一些,如人员对职能部门服务的满意程度,可以通过人员投诉率、服务及时性来表示;文件起草的好坏可以运用通过率来表示,文件是一次通过还是数次被通过等等。  3、3个步骤:量化、细化、流程化  能量化的尽量量化;不能量化尽量细化;不能细化尽量流程化。  能量化的尽量量化:首

3、先要检查职能部门工作,哪些工作可以量化,很多职能部门的工作目标都可以量化,这时直接量化就可以了。如培训工作,可以用培训时间、培训次数来衡量;制度工作,可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统,很难直观的工作,如提高质量水平、抓安全促生产等,针对这些工作,可以通过目标转化的方式来实现量化,转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化,许多模糊的目标就可以豁然开朗了。  不能量化的尽量细化:作为一些职能部门岗位来说,工作繁杂琐碎,无法确定其工作核心是什么,不好量化,而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况,我们可以采

4、取目标细化的方式:首先对该职位工作进行盘点,找出该职位所承担的关键职责,然后运用合适的指标进行量化。这样,经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。  不能细化的尽量流程化:职能部门有很多岗位,工作比较单一,往往一项工作做到底,这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值,如打字员:其工作就是天天打字,忙得不可开交,类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作,可以采用流程化的方式,把其工作按照流程分类,从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程:接稿——打字——排版——交稿,针对每个流程,我们都可以从多个维度来衡量,对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话,就由其主管按照这些标

5、准征询其服务客户意见进行打分评估。  2、2个答案:结果和行动  结果:实现这样的目标,最终期望的结果会是什么?  行动:完成这样的结果,需要采取哪些行动才能行?  企业职能部门人员,往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标,如以人为本、创新求实、加大管理力度等等,这些目标由于没有清晰的表述,往往会使人员一头雾水,不知从何下手。对这样的指标,直接量化也存在一定难度,如果采取以上两个答案来分析,结果就比较清晰了。当然,针对具体情况,可以采取只分析结果,或者只分析行动的方式,寻求答案,或者两者一起分析,这主要是看企业的导向,是重行为还是重结果,还是两者并重。  例:“加大管理力度

6、”,我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理力度”,人员需要做什么?通常来说采取的行动有很多,如可以加强沟通,确定主管与下属的沟通面谈次数;可以加强培训,确定企业管理培训的次数、质量;可以加强交流,企业要有定期的沟通交流会;可以实现企业的管理升级,引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样,“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标,企业可以按照轻重缓急进行安排。当然,这些指标并不仅仅是职能部门自己的,有很多指标也是直线主管必须负责的。  提高“人员对企业文化认同度”,是很多企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标,这项指标无法直接考评,我们就可以两管齐下的方式来确定。首先要看结果:“员工对

7、企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析,如果员工对企业文化非常认同,则员工就不会轻易跳槽,会长期留在该企业并积极主动工作,而且工作效率也很高,因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”,而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然,让这两个指标真正能够衡量,还需要在确定公司总体数值后,再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。  

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